8388 阿波銀行

2023年4月3日
各 位
会 社 名 株式会社 阿 波 銀 行
代 表 者 名 取締役頭取 福 永 丈 久
（コード番号 ８３８８ : 東証プライム）
問 合 せ 先 執行役員経営統括部長 藤 倉 誠 司
電話番号 （０８８） ６２３－３１３１




新長期経営計画「Growing beyond 130
th
」の策定について



株式会社阿波銀行（頭取 福永 丈久）は、2023年4月より5年間を計画期間とする新長
期経営計画「Growing beyond 130
th
」を策定いたしましたので、概要を下記のとおりお知
らせいたします。

記

１．新長期経営計画について
前経営計画「As One」では、「卓越した価値を提供し、地域とお客さまのベストパートナ
ーへ」をテーマに掲げ、構造改革と永代取引の進化に取り組んでまいりました。
一方、地域金融機関を取り巻く環境は、不確実性が高く、将来の予測がより困難な時代
となっております。このような環境下、今回の経営計画策定にあたり、当行の揺るがない
行動や意思決定の軸として、存在意義（パーパス）を制定しました。存在意義の実現に向
け、永代取引の進化および持続可能な地域社会への取組みを加速させていきます。
さらに新経営計画では、人材の「育成」と「活躍」に重点的に取り組みます。社会環境
が激しく変化するなか、これまで取り組んできた永代取引を支える人材育成に加え、新た
なスキルやノウハウの習得に取り組み、お客さまの多様化かつ高度化するニーズに高いレ
ベルで応えていきます。また、女性やシニアを含む多様な人材が活躍できるキャリア、雇
用形態、働き方等の「働きやすさ」と、自らの仕事に誇りとやりがいを感じられる「働き
がい」の両輪からダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を推進し、従業員エンゲー
ジメントの強化につなげてまいります。
当行は、計画4年目にあたる2026年に創業130周年を迎えます。130周年という大きな
節目の年に向けグループ一体で取り組み、更にその先の成長・発展をめざしてまいります。

２．存在意義
存在意義の実現に向け、ステークホルダーの期待や要望に応えてまいります。

＜存在意義＞
永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

当行は卓越した効率経営のもと、世代を超えたパートナーシップ『永代取引』を実践し、
取引先の企業価値向上とお客さまの金融資産形成をサポートするとともに、持続可能な地域社会の実現に貢献します。

３．計画概要
【名 称】 Growing beyond 130
th


【計画期間】 2023年4月～2028年3月（5年間）
激変する外部環境に対応するため 、3年計画を1年毎にアップデート
していく『ローリング方式』を採用します。

【基本戦略】 １．永代取引の進化
２. 持続可能な地域社会への取組み
３．活力ある組織と多様な働き方の実現
４．経営基盤の強化

４．経営目標（計画最終年度 2027年度）
指標 最終年度目標
修正ＯＨＲ 60％未満
コア業務純益ＲＯＡ 0.48％以上
当期純利益 120億円以上
当期純利益ＲＯＥ 4.20％以上
株主還元率 40％以上
ＥＳＧ投融資残高 3,000億円以上
女性役付者比率 30％以上

以 上

【新長期経営計画】
Growing beyond 130
th
～永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現～
計画期間：2023年4月～2028年3月

⚫重要度および社会やステークホルダーに
対するインパクトを勘案し、課題を優先
順位付けし、重要課題を特定
重要課題
2
－外部環境－
◼人口減少・少子高齢化
◼地政学リスクの高まり
◼国内金利の上昇懸念
◼インフレ抑制による景気後退懸念
◼円安・原材料の高騰
◼デジタル・キャッシュレス化の進展
－金融行政方針－
◼事業者への資金繰り・本業支援
◼スタートアップ支援
◼カーボンニュートラルへの取組み
◼お客さま本位の業務運営
◼金融リテラシーの向上
◼マネロン対策、サイバーセキュリティ
社会課題
重要課題
重要課題の特定プロセス
１．課題の抽出・分類２．優先順位付け・特定３．経営層による協議・承認
⚫頭取を議長とする経営に関する重
要事項について協議・検討を行う
経営会議において協議
⚫取締役会にて承認
地域経済の発展と
産業振興
気候変動
南海トラフへの対応
長寿化社会への対応人材育成と働き方改革
⚫営業店ダイアログや本部各部が横断的
に協議を行う経営品質向上ミーティン
グにおいて地域が抱える課題について
抽出
⚫ＥＳＧの観点で分類
リスク
機会
関連する
SDGs項目
•人事制度や福利厚生の魅力不足
による人材流出や人材不足、戦略
の停滞
•永代取引を支える人材が育成され、
多様な人材の活躍により、お客さま
の感動満足につながる付加価値を
提供
•技術革新や技術転換への対応の
遅れが取引先の業績悪化につなが
るリスク
•地域でのＢＣＰが不十分な事によ
る想定外の損害の発生
•地域のお客さまの金融リテラシーが
高まらないことにより、資産形成が進
まない
•高齢社会に伴う資産寿命や認知判
断能力低下による諸課題
•高齢化社会、人生100年時代を見
据えた資産形成、資金管理、相
続・事業承継への関心の高まり
•気候変動やＢＣＰに資するコンサ
ルティングサービスの提供や新たなビ
ジネスチャンスの創出
•生産性が向上しないことによる競争
力の低下
•後継者不足による事業の存続リスク
•消費者の需要の変化への対応の遅
れによる業績の悪化
•コンサルティングニーズの高まり
•地域での起業・創業への機運の高
まり
•デジタル化、キャッシュレス化による生
産性の向上

存在意義
3
地域・社会
お客さま職員
株主
＜存在意義＞
～永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現～
当行は卓越した効率経営
*1
のもと、世代を超えたパートナーシップ『永代取引』を実践し、
取引先の企業価値向上とお客さまの金融資産形成をサポートするとともに、持続可能な地域社会の実現に貢献します。
•やりがいや働きがいが感じられる職場
•本音で対話できる風通しの良い職場環境
•地域・社会への貢献が実感できる業務
•多様な働き方が選択できる人事制度
•成果に見合った処遇
•福利厚生の充実
•中長期的な企業価値の向上
•株主還元の充実
•資本コストに見合ったリターン
•非財務情報を含む開示の充実
•地方創生・地域活性化への貢献
•人口減少・少子高齢化への対応
•地域の稼ぐ力向上、キャッシュレス推進
•地域エコシステムへの貢献
•起業支援
•金融教育の充実
•企業価値の向上、経営課題の解決
•後継者、従業員の確保
•脱炭素・低炭素への取組と社会課題への対応
•ＤＸの推進、生産性の向上
•豊かな暮らし、資産形成
•便利で安全な商品・サービス、チャネル
•当行の信用力、健全性の維持向上
＜当行に対するステークホルダーの期待や要望＞
*1:卓越した効率経営とは、永代取引ビジネスモデルの更なる進化に向け、付加価値向上と営業体制や事務、銀行業務
全体の効率化ならびに資産の効率性を追求する事により、独自性と優位性のある経営を行う事。
変化が激しく不確実性の高い環境下、全職員がベクトルを合わせるため、『存在意義』を制定。
当行の揺るがない行動や意思決定の軸として、ステークホルダーの期待や要望に応えていく。

ビジネスモデル
4
中小企業取引
中小企業取引に特化し、
小口分散と複合取引を通じて
高い実質ＲＡＲＯＡを追求する。
ファミリーサポート営業
一生涯を通じてお客さまの
人生設計をサポートし、
地域の金融資産を守り育て、
豊かさの実現をめざす。
世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく。
お客さまの多様化かつ高度化するニーズに応えるため、下記分野に重点的に取り組み、
ビジネスモデルを更に卓越したものに成長させていく。
永代取引ビジネスモデル
事業承継・ＥＳＧ投融資を含む
取引先の成長支援
ストックビジネスへの変革と
金融先進県の実現
ＲＡＦに基づく新たな分野へのリスクテイク
中小企業新規開拓
中小企業融資

新経営計画の位置づけ
5
‘22年度
10年後のめざす姿に向け、顧客基盤の拡大と成長を実感する５ヵ年計画とする。
経営計画期間中に創業130周年を迎え、地域・お客さまと当行の更なる成長・発展をめざしていく。
また、激変する外部環境に対応するため、3年計画を1年毎にアップデートしていく『ローリング方式』を採用する。
＜新経営計画の位置づけ＞
10年後のめざす姿に向け、顧客基盤の拡大と成長を実感する５年間
新経営計画「Growing beyond 130
th
」
２０２３年４月～２０２８年３月
1stステージ（2023年4月～2026年3月）
‘23年度
‘24年度‘25年度
‘26年度
‘27年度
‘32年度
2ndステージ（2024年4月～2027年3月）
3rdステージ（2025年4月～2028年3月）
‘26/6
創業
130周年
ローリング
ローリング
地銀トップレベルの
給与水準
資本コストに
見合った株主還元
取引先の
企業価値向上
資産形成と健康で
豊かな暮らしの実現
地域の稼ぐ力、
関係人口の増加
10年後のめざす姿

新経営計画（骨子）
ガバナンス態勢の強化
活力ある組織と多様な働き方の実現
永代取引の進化
⚫中小企業新規融資開拓による永代取引先の拡大
⚫コンサルティング能力の発揮による成長支援
⚫ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践
⚫エリア営業体制の進化と個社別採算管理の強化
⚫業績表彰制度の自主目標制への移行
⚫チャネルとマーケティングの強化
⚫グループ総合力の発揮
経営基盤の強化
持続可能な地域社会への取組み
⚫起業支援と産業振興への取組み
⚫事業承継支援
⚫金融リテラシー向上と健康で豊かな暮らしのサポート
⚫ＥＳＧ投融資と本業支援の強化
⚫地域のデジタル化推進
⚫四国創生に向けた取組み
⚫多様な人材が活躍できる環境づくり
⚫対話を重視する組織風土の醸成
⚫永代取引を支える人材の育成
⚫女性活躍推進
⚫構造改革（店舗改革・融資業務改革・事務改革）
⚫アライアンスの高度化
⚫リスク管理とコンプライアンス態勢の強化
⚫ＲＡＦの高度化
⚫業務継続態勢（ＢＣＰ）の強化
ＲＡＦ（リスクアペタイトフレームワーク）
経営資源
ステーク
ホルダー
地域
社会
お客さま
職員
株主
財務資本
人的資本
社会・
関係資本
知的資本
自然資本
Growing beyond 130
th
～永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現～
6

経営目標
7
コア業務純益ＲＯＡ
当期純利益ＲＯＥ
株主還元率
ＥＳＧ投融資残高
女性役付者比率
修正ＯＨＲ
60%未満
最終年度目標
0.48%以上
4.20%以上
40%以上
3,000億円
30%以上
当期純利益
120億円以上
経営目標

8
経営課題
事業承継
資金繰り
人材確保
販路拡大生産性向上
事業の多角化
ＳＤＧｓ・脱炭素
中小企業における永代取引方針
１．中小企業融資における永代取引は、「融資資産の健全性」を堅持しながら、中小企業の業績が景気等に左右され変化する
ことを前提として、支え続けていくことを基本とする。
２．中小企業の創業期・成長期・再生期・承継期におけるそれぞれのライフステージに応じたニーズ・経営課題に対し、個別
の提案やコンサルティング等、オーダーメイドによるあらゆる支援を行う。
３．融資営業とは、経営者ニーズへの対応である。そのために、対話を通じて経営者の思いや経営上の課題等を共有し、お互
いの「信用」を基本とした強固な信頼関係を築く。
４．取引先企業の企業価値向上に積極的に取組み、企業の世代を超えた永続的な発展に寄与するとともに、雇用の維持・拡大
や地方創生に貢献する。
多様化かつ高度化するお客さまニーズに対応する人員体制およびスキルアップを図る
取引先の企業価値向上
•人事労務コンサルの強化
•人材紹介
•福利厚生サービスの提供
•コロナ支援の継続
•商流に関する改善提案
•支払多様化への対応
•外部出向、受け入れによる専門
人材の育成
•事業承継ファンドの活用
•法人ポータル構築による
手続きの効率化
•DXコンサルの実施
•補助金申請支援
•産官学金のマッチング強化
•スタートアップ支援
•SBT策定支援
•GHG測定サービス
•トランジション、インパ
クトファイナンス強化
•阿波銀コネクト、Ｓｈｉｋｏ
ｋｕブランドの活用
•県内外でのマッチング強化
•海外販路支援へのチャレンジ
•実権者との対話に基づく経営
課題の共有
•事業性評価に基づく企業審査
力の強化
永代取引によるお客さま感動満足の創造
永代取引の進化（コンサルティング能力の発揮）
Growing beyond 130
th
1stステージ

9
－金融先進県の実現－
当行のお客さまが広く資産運用に関する知識を有し、欧州並みの割合で資産運用を行うことで、全国トップレベルの金融資産
を有する豊かな地域が実現する事。
～ストック（残高）重視のビジネスモデルへの変革～
＜金融先進県の実現に向けたＫＰＩ（25年度）＞
～一生涯を通じてお客さまの人生設計をサポートし、地域の金融資産を守り育て、豊かさの実現をめざす～
「お客さま本位の業務運営」の実践
お客さま本位の良質なサービスを提供し、お客さまの最善の利益を図ることにより、自らの安定した顧客基盤と収益の確保につなげる。
預かり資産保有割合：31％以上（＋3％）
預かり資産世帯浸透率18％以上（＋3％）
「お客さま本位の業務運営の基本方針」を全面改定
ファミリーサポート営業
ゴールベースアプローチ
＊１
の実践
*1
:お客さま自身の夢や目標（ゴール） を実現し
ていくために、資産を運用・管理していく方法
幅広いお客さまへのサービスの提供
次世代との関係強化
•エリア営業体制とコンタクトセンター設置に
よるコンタクト強化
•個人ローンアウトバウンド活用による顧客
接点強化
•県外預かり資産の拡大
•職域営業と非対面チャネルの強化
•金融教育の継続実施
•資産設計ツール（ライフプランシミュレーション）
の活用
•銀行・証券・保険でのワンストップソリューション
の提供
•個人ローン、保険を含む家計の見直し提案
•アドバイザリー人材の育成
•相続、資産承継提案
•法人オーナーへの提案強化
•信託の活用による資産移転
•野村證券との法人分野での連携強化
•事業承継ファンドの活用
•金融ジェロントロジーへの取組み
永代取引の進化（ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践）
Growing beyond 130
th
1stステージ

永代取引の進化（業績表彰制度の自主目標制への移行）
【現状】
トップダウン型の目標設定
広域エリア
本部
目標
営業店職員営業店職員
広域エリア
本
部
地区・エリア
自主目標
【今後】
ボトムアップ型の目標設定
地区・エリア
サ
ポ
ー
ト
地区課題
の共有
地区戦略
の策定
自発的な
目標設定
自立的な
地区運営
現場力の発揮
お客さまを起点に営業店職員を主体としたボトムアップ型の表彰制度に改定し、職員一人ひとりの自発的なやる気を促す
モチベーションの向上
達成可能性
モチベーションを高める３要素
危機意識
目標の魅力
10
Growing beyond 130
th
1stステージ

データ利活用・マーケティングの強化
永代取引の進化（チャネルとマーケティングの強化）
11
対面サービス
～ヒトと店舗でしか生み出せない価値を創造～
非対面サービス
～シームレスな顧客体験を実現～
あわぎん
ハイブリッド
チャネル
•重要な相談、専門性の高い商品のご提案
•お客さま一人ひとりへのパーソナルサービス
•地域のコミュニティや活性化に貢献できる場
•待ち時間の短縮と待ち時間を楽しんでいただく店舗づくり
•環境に配慮した店舗設計
•便利で使いやすいチャネル設計
•安心・安全・安定したサービス
•個々の趣味や嗜好、ニーズに応じたコンテンツの提供
•最適なタイミングでのご提案
新経営計画のおもなチャネル施策
法人
個人
個人
法人
従業員
➢新たなサービス提供
✓目的預金・収支管理
✓お金に関するコラム
✓ポイントサービス
✓地域情報・クーポン配布
➢既存サービスの利便性向上、相乗効果
✓ローン新規申込、Cローン借入、返済実行
✓野村證券への導線
✓阿波銀アプリとの相互運用によるチャネル拡大
✓ラシクルモールとの協業
Wallet+
福利厚生サービス
取引先
従業員
当行
➢採用の強化
➢従業員エンゲージメント向上
➢割引優待
➢資産形成・ローン優遇
➢健康管理・自己啓発
➢従業員との新たな接点確保
➢複合取引の強化
法人ポータル
ファミリーサポートクラブ（仮称）
➢ポータルでのお客さま支援
✓経営・営業・DX支援（ビジネスマッチングの強化）
✓財務支援（資金繰り相談・資金管理）
✓人事、労務支援（コンサルティング支援の強化）
➢ポータルを利用した当行業務改善・向上
✓融資（電子）契約の利用促進
✓コミュニケーション手段提供による接点強化
✓有料サービス提供による収益拡大
地域事業者
ファミリーサポートクラブ
健康
介護相続
当行に口座を持つ個人のお客さま
住まいや暮らしに関するお困りごとを相談
最適な企業やサービスをご紹介
ビジネスマッチング契約
サービス説明
見積り・契約
Growing beyond 130
th
1stステージ

永代取引の進化（グループ総合力の発揮）
阿波銀リース
阿波銀保証
阿波銀カード
阿波銀コンサルティング
阿波銀コネクト
投資専門子会社（新設予定）
➢取引先の脱炭素・環境負荷低減支援の強化
➢地域でのEV・FCV等の環境車シフト推進
➢業務効率化
➢プロパー保証のリスクテイク
➢経営改善支援の強化
➢取引先のＤＸ支援
➢コンサルティング人材の育成
➢ファンドを通じた事業承継、創業支援
➢企業支援ノウハウの蓄積
➢キャッシュレス化の推進
➢マーケティング強化による認知度向上
➢出店者へのコンサルティング強化
投資業務を移管
グループ総合力を発揮し、
ワンストップソリューションを提供
販路拡大
事業承継
Ｍ＆Ａ
キャッシュ
レス化
ＳＤＧｓ
推進
デジタル化
生産性向上
脱炭素
環境負荷低減
人材紹介
経営改善
事業再生
・・・
12
Growing beyond 130
th
1stステージ

持続可能な地域社会への取組み
テーマ取組施策ＫＰＩ（’25年度）
起業支援
•ベンチャーファンドの創設
ファンド投資：5億円
（’27年度：10億円）
事業承継支援
•事業承継ファンドの創設
ファンド投資：15億円
（’27年度：30億円）
金融リテラシー向上
豊かな暮らしのサポート
•金融教育の実施
•職域営業による資産形成支援
•福利厚生サービスの創設
•健康で豊かな暮らしをサポートする会員制サー
ビスの創設
金融教育の実施回数：100回
（’27年度：200回）
ＥＳＧ投融資と本業支援
•フレームワーク認証取得による中小企業向けト
ランジション・インパクトファイナンスの推進
•ESG関連コンサルティングメニューの拡充
•大企業向けESG投融資の強化とサプライチェー
ン全体での温室効果ガス削減への取組
•地域での再生可能エネルギー導入促進
ESG投融資残高：2,000億円
（’27年度：3,000億円）
地域のデジタル化推進
•ＩＴコンサルティングによる取引先のＤＸ推進
•地公体取引のデジタル化
•キャッシュレス化の推進
キャッシュレス比率：47％
（’27年度：50％）
四国創生に向けた取組み
•四国アライアンスキャピタルとＳｈｉｋｏｋｕ
ブランドの活用
•サステナビリティへの取組み
－
13
Growing beyond 130
th
1stステージ

活力ある組織と多様な働き方の実現
活力ある組織と多様な働き方の実現
永代取引によるＣＩＳの創造を通じたＥＳの向上
職員が働くことに誇りを持ち、活き活きと働ける職場
職員一人ひとりを大切にし、全職員が平等にチャレンジできる職場
永代取引を
支える
人材の育成
実施施策2023年度
人事コース制度の
見直し
2024年度2025年度2026年度2027年度
長期人材育成
計画の改定
研修制度の拡充
目標数値等
働きやすい
職場環境づくり
多様な働き方の
実現
対話を重視
する組織風土
専門人材の活用
・総合職、エリア総合職見直し
・SP職の見直し
・人事コース改定に伴う人材開発、キャリア
の見直し
・実務（法人・個人営業等）研修の増加
・外部トレーニー、異業種企業への派遣拡大
多様な人材が
活躍できる
環境づくり
・副業制度・短時間制度の導入
・テレワークの推進
・専門資格取得に向けた取得支援
・中途採用強化、リファラル採用実施（2023年下期～）
・キャリアパスの明確化とキャリア開発支援
・男性育児休暇制度の促進、浸透
・アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み、偏見）解消への
取組み
本部と営業店の
ダイアログ強化
従業員
エンゲージメント
キャリア支援課の新設
・研修制度の拡充と従業員エンゲージメント強化への取組み
・支店臨店、面談回数増加による個々のキャリア開発支援
・キャリア支援開発シートの活用
・業務遂行能力の引き上げと資格取得のサポート
・役員と職員のダイアログの定例開催の実施
・エンゲージメントサーベイの職場共有会の継続実施
・研修時間の増加
⇒職務別研修会500時間実施
（22年度実施比1.5倍）
・専門資格取得者
23年度⇒25年度⇒27年度
297名600名1,000名
・「永代取引の理念と実践」改定
・男女賃金格差是正
60.2％（21年度）⇒70％（27年度）
・男性育児休暇取得率
100％の定着化
・女性役付者比率
（女性役付者数÷役付者数）
23年度⇒25年度⇒27年度
25％28％30％
・女性管理職比率
（女性経営職者数÷経営職者数）
23年度⇒25年度⇒27年度
10％17％19％
・ｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄｽｺｱ向上
施策の結果指標として、
ランクA⇒AAをめざす
14
女性活躍推進

構造改革
経営基盤の強化（構造改革）
店舗改革
店舗ネットワークの最適化
融資業務改革
融資事務の効率化と集中化
事務改革
事務効率化・集中化・レス化
１１０名
◼県内地区担当者増員
◼県外渉外係増員
◼新規エリア進出
◼コンタクトセンター
◼ストラクチャードファイナンス
◼コンサルティング人材
（本部、グループ会社）
◼専門人材の育成、配置
７０名
２０名
２０名
◼事務集中化人員等
再配置
人員捻出再配置
営業人員
15
＋
人材育成による
生産性向上
Growing beyond 130
th
1stステージ

経営基盤の強化（ＲＡＦの高度化）
統合リスク管理の高度化
•内外環境分析、市場予測の精緻化
•シナリオに基づく最適なポートフォリオの計画策定
•ラダーに基づく金利シミュレーションの実施
•ストレスシミュレーションの充実
•外為取引強化と外貨預金増強
•円貨金利上昇を見据えた対応強化
•シ・ローン、サステナブルファイナンス等の情報一元化
•予兆管理態勢の構築
•専門人材の育成
ＡＬＭの強化
•収益原価管理システム導入による収益・リスクの一体管理
•部門別採算に基づく最適な経営資源と資本の配賦
•ＣＩＳ向上に向けた潜在リスク削減への取組み
•経営目標の達成に向けた、横断的かつフォワードルッキング
な施策立案と対話する組織風土
•格付手法の高度化による信用リスク管理態勢の強化
•非財務リスクの管理方法の高度化
16
ゼロゼロ融資の
返済本格化
円金利の上昇機運
の高まり
スタグフレーション
懸念の高まり
米国金利の急激な
上昇
最適な経営資源の
配賦
卓越した効率経営の追求
リスクアペタイト
「経営目標や計画を達成するために、許容するリスクの範囲内で意図的に取ろうとするリスクの種類と総量」
コアビジネスのリスクアペタイト本部施策のリスクアペタイト
業務運営計画における
「リスクアペタイト方針」に基づき、
得心のいくリスクテイクを行う。
外部環境の変化や全体の収益達成状況
に応じ、リスク・リターン・資本の
バランスから機動的な運用を行う。
最適な資本配賦
ＲＡＦの高度化
Growing beyond 130
th
1stステージ

経営基盤の強化（アライアンスの高度化）
地域の魅力を高め、地域・お客さまと
４行が持続的に成長・発展
基幹系システムを含む広範囲なシステム
共同化による効率化とコスト削減
あらゆる分野での連携効果による地域に
おける総合金融サービス機能の高度化
スマートフォンを活用した新しい
金融サービスプラットフォーム
17
マーケティングの強化
広告代理業の強化
金融仲介分野
金融仲介分野以外の連携強化
４行出資会社の活用
サステナビリティへの取組
各種システムの共同化
共同化以外の連携強化
•ＤＷＨを含む情報の利活用
•マーケティングノウハウの習得
•ＡＩを活用した業況予兆モデル等
の構築
•ＴＣＦＤやＡＭＬ等の情報連携強
化とノウハウの習得
•次期基幹系システムを見据えた
対応（スリム化、リノベーショ
ン）
•ＡＰＩ基盤の開発強化
•新たな法対応での共同化効果の
実現
•商品サービス、カスタマイズの
見直しによるコスト削減
•ファンド機能を活用した4行
取引先の課題解決
•ブランディング事業や販路開
拓事業を通じた「四国」のブ
ランド力、認知度の向上
•４行のネットワークを活用した販
路支援
•四国の観光ビジョンへの取組推進
•産学官金連携による創業支援
•研修・人材交流等を通じた４行の
人材育成強化
•四国の将来を担う若手人材の育成
および定着支援
•四国および4行のカーボンニュー
トラル実現にむけた取組推進
•金融ジェロントロジーへの対応
強化（専門人材の育成と新たな
商品サービスの開発）
•ペア制の推進によるエリア営業
体制と人材育成の更なる強化
•職場つみたてNISA、iDeCoを活
用した職域営業と複合取引
•コンタクトセンターのノウハウ
取得
•モニタリング態勢の高度化
•法人ビジネス分野連携強化（事業
承継、エクイティファイナンス、
ＥＳＧ分野等）
•ＳＤＧｓ、金融教育分野での連携
強化
•ダイアログやワーキングを通じた
ＤＥ＆Ｉ（ダイバーシティ・エク
イティ＆インクルージョン）の推
進
•デジタルマーケティングノウハウ
の習得
•「Wallet+」を活用したOne to
Oneマーケティングの強化
•広告代理業による取引先のマーケ
ティング支援
•銀行情報の有効活用
Growing beyond 130
th
1stステージ

既存のリスク管理やＢＣＰだけでは、想定外の障害や災害が生じた場合に重要業務を継続できない恐れがある。
オペレーショナル・レジリエンスは、未然防止策を尽くしてもなお、業務中断は必ず起こることを前提に、利用者目線に立
ち、代替手段を通じた早期復旧や影響範囲の軽減を担保する枠組み。
業務継続態勢（ＢＣＰ）の強化
テロ・サイバー攻撃
システム障害感染症
自然災害
オペレーショナル・レジリエンスの確保
「重要業務」
の特定
耐性度（最低限維持すべ
き水準）を設定
重要業務に不可欠
な経営資源を確保
訓練等で適切性を
検証
南海トラフ地震の今後30年以内の発生確率
７０～８０％
初期対応
経
営
資
源
の
確
保
情報
人
物
資金
・災害保険、サイバー保険の紹介
・BCP対応のコミットメントライン推進
・ビジネスマッチング支援（代替の調達先等の紹介）
・フェーズフリーの推進
・生産、物流拠点の分散化支援
・ＢＣＰ未策定企業への策定支援
・文書の電子化、クラウド化
・サイバーセキュリティ対策支援
・事業所の安全性確保（拠点の移転、分散化支援）
・多様な働き方の制度化支援
地域のＢＣＰ支援
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Growing beyond 130
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1stステージ

本資料には、将来の業績に関する記述が含まれています。
こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、不確実性を内包するものです。
将来の業績は、今後様々な要因によって大きく異なる結果となる可能性があることにご留意願います。
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