3099三越伊勢丹ＨＤ

2023年5月9日
2023年3月期（22年度）決算説明会

目次
I：2023年3月期（22年度）通期実績
II：2024年3月期（23年度）通期計画
III：中期経営計画（22－24年度）の進捗

目次
I：2023年3月期（22年度）通期実績
II：2024年3月期（23年度）通期計画
III：中期経営計画（22－24年度）の進捗

（億円）
22年度
実績
前年比前年差2月IR差
総額売上高
10,884
119.3％+1,763+84
売上高
4,874
116.5％＋690▲25
売上総利益
2,865
117.6％+428▲4
販売管理費
2,569
108.1％+191▲40
営業利益
296
－+236+36
経常利益
300
－+204+40
当期純利益
323
－+200+68
22年度連結業績累計
・総額売上高は1兆円を回復：国内消費の力強さに加え、免税売上の回復もあり大幅増収
・営業利益はコロナ前※を超える296億円を計上：増収と経費構造改革の両面による
・当期純利益は300億円超えを達成：前年を大きく上回る
※コロナ前＝2018年度
１

伊勢丹新宿本店売上高推移（統合後～）
２
・伊勢丹新宿本店の売上高は過去最高
今後も高感度上質・CRM戦略を進め、識別顧客拡大による売上高の継続伸長を図る
過去
最高売上
※収益認識基準適用前、総額売上高ベース
伊勢丹新宿本店売上高年度別推移
2008年度～2022年度

・構造改革による経費削減は順調：年間で▲62億円と期初計画▲47億円を超える削減
・｢百貨店の科学｣の進捗が寄与：経費コントロールが進む
連結販管費増減
（億円）
22年度
実績
前年増減
緊急対策
コロナ特損
経費
構造改革
売上連動
営業強化
施策
新規連結その他
人件費
929＋64＋61▲33+37▲1
宣伝費
87+4▲4+7+1
地代家賃
321＋19＋7▲2+2+17▲4
外部委託費
289+5＋3▲13+10+6
減価償却費
233+3＋6+3▲5
その他
707+95＋3▲10+42＋31+29
合計
2,569+191＋79▲62+44+17＋95+19
前年戻り
当年増減
前年増減の内訳
３

（億円）総額売上高前年比売上高営業利益前年差
百貨店業
10,175
118.1％
4,160204
+267
クレジット・
金融・友の会業
335
101.8％
30837
▲22
不動産業
205
113.5％
20540
▲15
その他※
168
（△6）
20013
+7
合計
10,884
119.3％
4,874296
+236
セグメント別業績（通期実績）
※その他には調整額を含む
・百貨店業：外出機会の拡大や消費意欲改善により増収。営業利益+267億円の改善
・ｸﾚｼﾞｯﾄ・金融業：グループ内処理変更に伴い対前年から減益するも、売上高は増加
・不動産業：建装事業強化により総額売上高は拡大するも、不動産収入が減少
４

目次
I：2023年3月期（22年度）通期実績
II：2024年3月期（23年度）通期計画
III：中期経営計画（22－24年度）の進捗

事業環境認識
⚫識別顧客の拡大により堅調な日本人売上高は更なる拡大を目指す
⚫インバウンドは直近の回復トレンドの継続を想定
⚫構造改革の推進による販売管理費の削減は継続
⚫物価上昇に伴うコスト増加は引き続き考慮
営業利益は統合後最高益となる350億円を計画
５

連結計画（23年度通期）
・総額売上高は更なる伸長：識別顧客拡大とインバウンドの回復
・販売管理費は適切に管理：百貨店の科学のグループ全体への波及効果
・営業利益は統合後最高の350億円を計画。当初24年度計画を前倒し
（億円）通期前年差前年比
総額売上高
11,400
+515104.7%
売上高
5,100
+225104.6%
売上総利益
3,010
+144105.0%
販売管理費
2,660
＋90103.5%
営業利益
350
＋53118.2%
経常利益
370
+69123.3%
当期純利益
280
▲4386.5%
６

国内百貨店既存店売上計画
・国内百貨店計の既存店売上計画は、22年度比103%を見込む
・三越伊勢丹単体では、インバウンド除く売上高18年度比109%（22年度比101％）
インバウンド売上高18年度比80%（22年度比131%）を計画
上期下期通期
22年度比18年度比22年度比18年度比22年度比18年度比
三越伊勢丹計
106%104%101%108%103%106%
（うち）インバウンド除く
102%107%101%110%101%109%
（うち）インバウンド
209%73%100%87%131%80%
地域事業会社計
104%94%103%97%104%95%
国内百貨店計
105%100%102%104%103%102%
※三越伊勢丹：伊勢丹相模原店・伊勢丹府中店・恵比寿三越は除く、地域：岩田屋久留米店・松山三越・新潟三越は除く
７

三越伊勢丹既存店売上動向
18年度比109％
・23年度の三越伊勢丹単体売上は、直近の売上トレンドを踏まえ、
18年度比106%（インバウンド除く109%インバウンド80%）を計画
＊下表は2022年4月以降の月別18年度実績対比の推移
18年度比80％
※伊勢丹相模原店・伊勢丹府中店・恵比寿三越は除く
2019年春節影響
８

・必要コストは適切に計画：売上連動経費や水光熱費
・百貨店の科学による経費構造改革の更なる推進：経費削減は継続
連結販管費増減（23年度通期）
当年増減
前年増減の内訳
（億円）
23年度
計画
前年増減
経費
構造改革
売上連動物価上昇新規連結その他
人件費
932＋2▲21+9+13+1
宣伝費
96+8+8
地代家賃
324＋2▲8+3+6+2
外部委託費
288▲1▲4+2
減価償却費
236+2+2
水光熱費
137+37+37
その他
647+39▲7+33+11+3
合計
2,660+90▲40+44+46+34+6
９

セグメント別計画（23年度通期）
10
※その他には調整額を含む
・百貨店業：売上拡大と経費構造改革の両面推進を今期も継続し、増収増益
・ｸﾚｼﾞｯﾄ・金融業：取扱高増加に伴い増収、中長期戦略推進に伴う投資を計画
・不動産業：建装事業強化により増収増益の計画
（億円）総額売上高前年比売上高営業利益前年差
百貨店業
10,450
102.7%
4,257240
+35
クレジット・
金融・友の会業
355
105.8%
32540
+2
不動産業
290
141.3%
29045
+4
その他※
305
181.3%
22825
+11
合計
11,400
104.7%
5,100350
+53

目次
I：2023年3月期（22年度）通期実績
II：2024年3月期（23年度）通期計画
III：中期経営計画（22－24年度）の進捗

I：戦略の進捗
１．中長期戦略ステップの進捗２．再生フェーズの進捗
II：２ヶ年計画（23･24年度）
１．財務KPI２．戦略フレーム
３．事業別戦略４．重点戦略
III：財務政策
１．考え方２．１０ヶ年キャッシュアロケーション
３．今後の方向性
IV：経営基盤
１．人財基盤（人的資本）２．サステナビリティ
３．新たな企業理念体系
目次
現中期経営計画
22年度
23年度
24年度

I：戦略の進捗
11
まち化
・識別顧客の更なる利用拡大
・“組み合わせ”価値を創出
・新たな事業機会を創出
･識別顧客の増加
･“個客”へのマーケティング
･科学の視点
・首都圏百貨店を中心に売上高は回復した
・“高感度上質”戦略と“個客とつながる”CRM戦略
の強化により､識別顧客の売上高シェアと
顧客数が拡大した
・科学の視点による経費コントロールに
より営業利益を確保した
・まち化について､取組み案件毎の
開発タイムラインと長期的な
資金計画を策定した
・外商施策の強化などにより年間100万円以上
購買顧客が拡大した
・環境×人材×メディアなどの組み合わせ
価値提案が着実に進展した
・カード･金融事業とCRMをまち化の
観点でアジャストした
【22年度（初年度）進捗状況】
１．中長期戦略ステップの進捗
結
実
フ
ェ
ー
ズ
展
開
（
ま
ち
化
「
準
備
」
）
フ
ェ
ー
ズ
再
生
フ
ェ
ー
ズ
長期スパン
現3ヶ年
22年度
（初年度）
23年度
24年度
・再生フェーズが前倒しで進展。加えて､展開（まち化「準備」）･結実フェーズを見据えた取組みも着実に推進

12
I：戦略の進捗
■売上高（日本人）
■売上高（インバウンド）
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
FY18FY19FY20FY21FY22
③
④
②
【②━ 伊勢丹新宿本店③━ 首都圏百貨店（既存店）④━ 地域百貨店（既存店）】
①売上高構造：インバウンド売上高の減少を、日本人売上高の伸長によりカバー
②伊勢丹新宿本店：総額売上高3,276億円。過去最高売上高
③首都圏百貨店：上記加えて、三越日本橋本店はコロナ前売上高1,384億円に回復
三越銀座店も日本人売上高はコロナ前より伸長
④地域百貨店：岩田屋三越や札幌丸井三越など､大都市圏を中心に売上高は復調傾向
TOPICS
２．再生フェーズの進捗「売上高」
【①売上高構造】
8,847
8,405
9,044
752
630
424
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
11,000
18年度19年度22年度
9,468
9,035
9,599
単位：億円※三越伊勢丹：伊勢丹相模原店・伊勢丹府中店・恵比寿三越は除く、地域：岩田屋久留米店・松山三越・新潟三越は除く

13
I：戦略の進捗
２．再生フェーズの進捗「顧客」
・“高感度上質”戦略と“個客とつながる”CRM戦略により、識別顧客売上高シェアが約70%まで拡大
・識別顧客の中でも､年間100万円以上購買顧客の売上高シェアが約50％まで拡大と、
顧客との“個”のつながりが深化
※伊勢丹新宿本店・三越日本橋本店
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
19年度21年度22年度
インバウンド
外商
顧客
一般識別
顧客
非識別顧客
顧客別売上高シェア
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
19年度21年度22年度
300万円以上
1,000万円未満
100万円以上
300万円未満
100万円未満
識別顧客年間100万円以上購買顧客シェア
1,000万円以上
約50％
約70％
約40％
約50％
識
別
顧
客
売
上
高

2,070
1,800
725
605
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
固定費
変動費
３
戦略の全体感
14
２．再生フェーズの進捗「収益構造」
【販売管理費推移】
I：戦略の進捗
「百貨店の科学」主な取組み
➊収支構造改革・費用対効果の最大化
➋組織要員改革・要員のマルチタスク化
➌店舗構造改革・MDバランスの最適化
TOPICS
・既存百貨店ビジネスモデルの脱却に向け
「百貨店の科学」を三越伊勢丹より先行着手
・23年度は、地域事業会社へ本格的に展開
・「百貨店の科学」の視点による経費コントロールにより、営業利益を確保
・固定費の削減、変動費の機動的なコントロールを継続的に推進し、収益構造を改善
単位：億円※国内百貨店事業（収益認識基準適用前）
主な取組み
項目
18年度
売比
22年度
売比
備考
固定費
人件費8.0％
7.2％
（▲0.8％）
・要員効率化・業務内製化
外部委託費3.2％
2.6％
（▲0.6％）
・業務見直し・業務内製化
変動費宣伝費1.3％
0.7％
（▲0.6％）
・マス訴求から個別訴求
にシフト
18年度実績
22年度実績

I：戦略の進捗
15
２．再生フェーズの進捗「主な会社別の状況」
①三越伊勢丹：業績は大幅に回復し、再生フェーズを前倒しで達成
②地域事業会社：復調傾向。再生に向け堅実に推移
③国内関係会社：金融事業のグループ内取引変更の影響（前年差▲22億円）、旅行事業を除き全社黒字化
④海外関係会社：米国とASEANは堅調に推移。安定化と事業構造改革に着手
①三越伊勢丹
②地域事業会社
➂国内関係会社
④海外関係会社
【営業利益】
【営業利益】
【営業利益】
【総額売上高】
【総額売上高】
【総額売上高】
【総額売上高】
（単位：億円）
（単位：億円）
（単位：億円）
（単位：億円）
【営業利益】
11
7
12
0
5
10
18年度
21年度
22年度
17
▲45
10
▲50
▲30
▲10
10
18年度
21年度
22年度
80
70
58
0
20
40
60
80
18年度21年度22年度
22
6,343
4,871
6,111
0
2,000
4,000
6,000
8,000
18年度21年度22年度
4,025
3,160
3,453
0
2,000
4,000
6,000
18年度21年度22年度
※金融業､不動産業､人材サービス業､物流業など
183
29
219
0
100
200
300
18年度21年度22年度
1,434
940
1.310
0
500
1,000
1,500
2,000
18年度21年度22年度
536 526 551
0
200
400
600
18年度21年度22年度

７
１．財務KPI
II：2ヶ年計画
16
単位（億円）
当初計画
（21年11月開示）
今回計画
24年度
22年度23年度24年度
実績前年差計画前年差計画前年差
当初
計画差
総額売上高11,10010,884+1,76311,400＋51511,800＋400＋700
販売管理費2,7502,569+1912,660＋902,730＋70▲20
①営業利益350296+236350＋53400＋50＋50
①当期純利益280323+200280▲43330+50＋50
②ROE5.3％6.1％＋3.7％5.0％▲1.1%5.7％＋0.7％＋0.4%
①営業利益･当期純利益
【23年度】営業利益は、統合後最高利益346億円を超え､当初24年度計画350億円を前倒しで計画化
当期純利益は、22年度の税効果会計の影響により一時的に減益
【24年度】営業利益を、当初計画50億円増の400億円に上方修正
加えて、当期純利益も当初計画50億円増の330億円に上方修正
②ROE：成りのROEは【23年度】5.0％【24年度】5.7％を見込むも､今後の資本政策により機動的対応
対
応
対
応

II：2ヶ年計画
｢9つの重点戦略（I～IX）｣に財務政策を加え､結実からバックキャストした展開（まち化「準備」）フェーズの取組みにシフト
17
２．戦略フレーム
【
長
期
ス
パ
ン
】
結
実
フ
ェ
ー
ズ
再
生
フ
ェ
ー
ズ
展
開
（
ま
ち
化
「
準
備
」
）
フ
ェ
ー
ズ
バ
ッ
ク
キ
ャ
ス
ト
I：“高感度上質”戦略
・高感度上質店舗の構築
➡リモデルプランの実行
・（個人）外商施策
➡全国展開
・拠点ネットワーク
➡3つのネットワーク推進
V：“個客とつながる”CRM戦略
・百貨店CRM戦略
➡更なる識別顧客の拡大
・インバウンド戦略
➡訪日外国人の新規獲得促進
IV：デジタル改革
・４つのDX
➡利用･活用促進による
グループ収益拡大
II：科学の視点による事業改革
・全社･全事業を再生
VI：“まち化”戦略
・三越伊勢丹の“まち化”計画
・“まち化”CRM
III：“連邦”戦略
・グループB2B外販
➡更なる収益拡大
・まち化に向けた組み合わせ
➡組み合わせによる提供価値の拡充
VII：システム･データ基盤
VIII：人財基盤（人的資本）・サステナビリティ
IX：経営基盤
・カード・金融事業
➡収益拡大計画
・再生フェーズの前倒しと、展開（まち化｢準備｣）･結実フェーズに向けた具体的な実行計画を策定
・あるべき財務体質の確立に向け、財務政策の取組みを強化
・新たに策定した企業理念体系が浸透し、全社員のエンゲージメントを結集している状態
2ヶ年計画
位置づけ
【強化】財務政策

2022年度2023年度2024年度
総額売上高
販売管理費
営業利益
2022年度2023年度2024年度
３．事業別戦略国内百貨店事業「三越伊勢丹」
18
再生から盤石へ
II：2ヶ年計画
・高感度上質店舗の構築と百貨店CRMによる個客とのつながり強化を更に推進
➡リモデルによるマーケットに適合したＭＤバランスの実現と顧客サービス機能を強化
方向性
伊勢丹新宿本店三越日本橋本店
“最先端のファッション”提案による世界No1百貨店へ
“伝統･文化芸術･暮らし”を強みとした店舗へ
MD
・食品のNEW拡大
・美と健康カテゴリーの拡大
展開・カテゴリーの拡大と効率化
環境
サービス
・ライトウェル（吹き抜け）の環境整備
MD・LUXブランド、宝飾・時計の拡大
展開
・新ゾーニングの創出
・カテゴリーの効率化
環境
サービス
・ザ･ラウンジの拡張
・プレミアサロンの新設
～売上高3,500億円に向けた更なる品揃えの先鋭化～
～三越創業350周年ならではの更なるおもてなしの深化～
拡大
拡大
拡大
拡大
（単位：億円）
2022年度2023年度2024年度
固定費変動費
売上
上昇に
伴い
微増
売上
上昇に
伴い
微増

総額売上高
販売管理費
営業利益
2022年度2023年度2024年度
2022年度2023年度2024年度
３．事業別戦略国内百貨店事業「地域事業会社」
19
II：2ヶ年計画
・百貨店の科学により事業構造を見直し。加えて､拠点ネットワークの促進により収益拡大
・安定黒字化以降、店舗面積の適正化と不動産バリューアップを実行
方向性
Step１
Step２
①費用対効果の最大化
②要員のマルチタスク化
③MDバランスの最適化
百貨店の科学を徹底
①外商セールスによるネットワーク
②コンテンツ取寄せによるネットワーク
③デジタルの活用によるネットワーク
拠点ネットワークの促進
単店舗収益+関連事業貢献収益➡安定黒字化
店舗面積の適正化
不動産バリューアップ
再生
拡大
拡大
拡大
拡大
（単位：億円）
2022年度2023年度2024年度
固定費変動費
ほぼ
維持
ほぼ
維持

20
【既存事業】契約期間・収益性を踏まえつつ、地域ごとのコンディションに
合わせた“選択と転換”を実施
【新たな取組み】商業運営ノウハウを活かした“新事業モデル”への取組みを探索
方向性
【商業+不動産開発モデル】
・フィリピン･マニラでの大型複合開発プロジェクトに参画
【22年11月】商業施設「MITSUKOSHI BGC」先行オープン
【23年今夏】グランドオープン（予定）
他エリアにおいても探索
TOPICS
既存事業
“選択と転換”の
具体案を策定
中国
アセアン
米国
構造改革
新たな成長戦略（NEWグロー）
パフォーマンスアップ
３．事業別戦略海外事業
II：2ヶ年計画
構造改革
将来利益
再生

21
３．事業別戦略国内関連事業※不動産業･人材サービス業･物流業など
II：2ヶ年計画
・科学の視点による事業構造改革の推進と､グループ顧客基盤を活用した連邦外販を強化。
加えて、グループ外売上高の更なる拡大
・まち化でのインフラ事業（不動産･人材サービス･物流等）展開に向け､事業基盤を強化
方向性
取組み①
取組み②
取組み③
科学の視点による
事業構造改革の完了
グループ顧客基盤を活用した
連邦外販を強化
グループ内外売上高シェアの
均衡化
【関連事業の科学】
①収支構造改革
②組織要員改革
【B２B外販実績】
・従来のシェアードサービス
中心からグループ外売上高
にシェアを転換
【売上高シェアの考え方】
売上高
シェア
連邦営業14％
通常営業86％
法人外商売上高前年比：112％
連邦
営業
売上高約40億円
新規顧客獲得数約200社
2022年度2023年度2024年度
売上高
販売管理費
営業利益
2022年度2023年度2024年度
固定費変動費
2022年度2023年度2024年度
ほぼ
維持
カード金融事業除く
拡大
拡大
売上
上昇に
伴い
増加
（単位：億円）
拡大
拡大
再生

22年度実績長期スパン
22
・百貨店事業でつながった識別顧客の「人生や暮らし全般に関わるご要望」に
お応えし､「顧客のLTV向上」を実現
➡従来の加盟店手数料と年会費以外の領域で収益拡大計画を狙う
➡百貨店先行・限定・優待コンテンツの充実によるカード会員・取扱高の拡大を狙う
方向性
３．事業別戦略国内関連事業「カード･金融事業」
営業利益
計画
41億
その他
収
入
計
画
金融サービス
カードファイナンス
年会費
加盟店手数料
拡大
金融サービス
収益拡大
計画
サービス拡大検討領域
・商品保証
・保険
（医療・損害・少額）
・アプリローン
など
【22年度実績】エムアイカード外部取扱高が過去最高値を達成
TOPICS
まち化「準備」フェーズへ強化
II：2ヶ年計画

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３．事業別戦略オンライン事業/DX
II：2ヶ年計画
MIオンライン
（一般）
MIオンライン
（ギフト）
meeco（化粧品）
ISETAN DOOR
その他
・22年度は､売上拡大より事業収支を注視し黒字化に向け進展
・早期に各オンライン事業の黒字化を目指す
方向性
TOPICS
【20年度～22年度】
収支改善額：約17億円
早期に黒字化
“REV WORLDS”による
仮想都市型メタバース
“三越伊勢丹リモート
ショッピングアプリ”に
よる新たな購買体験
“MEECO”（化粧品）の
WEBメディア始動
【専用アプリDL数】
前年比350%
【売上高】
前年比113%
【売上高】
前年比157%
【MIアプリ会員数】
200万人突破
“三越伊勢丹アプリ”による
お届け情報のパーソナル化
クーポン施策強化
20年度実績21年度実績22年度実績23年度計画24年度計画
400億円
レベル
再生
大幅達成

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４．重点戦略“個客とつながる”CRM戦略「百貨店CRM戦略」
・百貨店CRMの強化と新規会員の獲得により、更なる識別顧客基盤を拡充
➡「新たな事業機会の創出」の基盤として活用
方向性
《国内百貨店》（前年比）
22年度実績23年度計画
識別顧客数
114％
デジタル会員数
141％
エムアイアプリ会員数
213％
22年度実績
24年度
当初計画
（21年11月策定）
修正計画
識別顧客売上高5,543億円5,800億円
エムアイカード会員売上高4,507億円5,000億円
デジタルIDのみ会員売上高1,036億円800億円
年間100万円以上購買
エムアイカード会員売上高
2,334億円2,300億円
つ
な
が
る
個
客
数
の
拡
大
つ
な
が
る
個
客
の
利
用
拡
大
【22年度】エムアイアプリ会員数が約2倍に伸長【23年度】22年度比2桁の伸長率を目指す
【22年度】全てのKPIが前年から大幅伸長【24年度】当初計画からKPIを大幅に上方修正
II：2ヶ年計画
大幅達成

II：2ヶ年計画
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４．重点戦略“高感度上質”戦略「（個人）外商施策」
・三越伊勢丹の取組みを地域百貨店に拡大展開
・購買力の高い既存顧客の深堀りの徹底と､新規顧客獲得を推進
・世界に向け､日本の強みを提供
➡外商統括部「海外顧客担当」を設置
（2022年10月～）
方向性
主な取組み
【百貨店外MD】
➡更なるコンテンツ拡大と新外商webサイト活用による提供拡大
【拠点ネットワーク】
➡コンテンツ取寄せネットワークを促進し、取扱収入高の前年比2桁増を目指す
【22年度】首都圏外商が牽引し前年比2桁の伸長。百貨店外MDの取扱収入高は55億円（前年比257％）に拡大
【23年度】外商施策と拠点ネットワークを推進。前年比伸長を計画化
≪国内百貨店≫
22年度23 年度計画
実績前年比前年比
外商セールス
取扱収入高
約2,042億円116％
大幅達成

II：2ヶ年計画
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まち化CRM（まちのゲートカード機能）
「ホテル」（泊まる）
「エンタメ」（楽しむ）
「レジデンス」（住む）
「オフィス」（働く）
ならではの提供価値
複合用途
百貨店由来ならではの、
行き届いたきめ細かいバックグラウンド
百貨店由来ならではの、
高感度上質なブランドやキャラクター
百貨店由来ならではの、
ひととデジタルによるハイタッチなサービス
価
値
の
組
み
合
わ
せ
用
途
の
組
み
合
わ
せ
「百貨店」（買物する）
･････
・百貨店を中核に複合用途を展開。より多くの顧客を呼び込むまち化
・百貨店由来の「提供価値」を様々な「複合用途」に掛け合わせ。ユニークな顧客体験を実現
・デジタルIDによるアプリやカード➡シームレスな顧客体験を実現
方向性
４．重点戦略“まち化”戦略
百貨店
複合用途
三越伊勢丹システム･
ソリューションズ
三越伊勢丹アイム
ファシリティーズ
三越伊勢丹ビジネス・
サポート
エムアイカード
三越伊勢丹プロパティ･
デザイン
スタジオアルタ
三越伊勢丹ヒューマン・
ソリューションズ
まち化「準備」フェーズへ強化

II：2ヶ年計画
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４．重点戦略“まち化”戦略
・全国保有不動産のバリューアップ
・長期スパンの不動産開発タイムラインに資金計画をリンク
方向性
【着工タイミング（イメージ）】
開発タイムライン
長期資金計画
“まち化”計画の
の具体化
地方エリアを
皮切りに全国不動産
開発をスタート
連鎖開発の進展と
“全国エリアまち化”
完了
【今後､開発が可能な保有不動産物件】
まち化
「準備」フェーズ
再生フェーズ
結実フェーズ
・新宿周辺物件・日本橋物件・大都市を中心とした物件
まち化「準備」フェーズへ強化
長期スパン

22年度実績23年度計画24年度計画27年度長期ｽﾊﾟﾝ
28
営業利益
296億円
25年度26年度
営業利益
350億円
営業利益
400億円
１．考え方
III：財務政策
再生フェーズ
まち化｢準備｣フェーズ
結実フェーズ
≪不動産開発への充当≫
≪キャッシュの獲得≫
・再生･まち化「準備フェーズ」で獲得するキャッシュを､「将来の“まち化”大規模不動産投資」に充当
（自己資本による投資）
・さらに生まれるキャッシュアローワンスを活用し、新たな成長投資機会を積極的に捉える
・株主還元は、安定的な増配を計画。22年度は14円に増配、23年度は16円を予定。
加えて、総還元性向50％水準への意識を強化
方向性
キャッシュアローワンスの配分
➊不動産開発以外の成長投資
➋更なる株主還元

通常投資
35％～40%
10ヶ年キャッシュフロー計画
営業
キャッシュフロー
安定的配当
10％～12%
アローワンス
18％～30%
直近10年で拠出する
不動産開発投資
25％～30%
２．10ヶ年キャッシュアロケーション
・まち化に繋がる成長投資
・その他の新規成長投資
総還元性向50%を意識した
株主還元拡大
III：経営基盤
・今後10年は、長期スパンの「“まち化”大規模不動産投資」を見据えた、政策的アロケーションを計画
・創出するキャッシュアローワンスを、➊成長投資➋株主還元拡大へ政策的に配分
政策的配分
配分
➊
配分
➋
29
III：財務政策

III：経営基盤
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III：財務政策
・株主資本コストを上回るROEを継続して達成するため、バランスシートのコントロールを強化
・PL･BS･CF視点で各事業を横串でKPIコントロールする経営システムを中期的に検討
方向性
３．今後の方向性
BSコントロールの方向性
グループ利益最大化に向けた経営システム
保有資産の圧縮･効率化
投資基準の明確化･厳格化
事業別ROA・ROICの視点
現預金の保有方針
【資産の部】
新規成長投資機会の探索
総還元性向50％を意識した
株主還元拡大
今回方針変更
継続検討
負債調達手法のバランス
財務健全性への目配り
【負債・純資産の部】
継続
継続検討
継続
進化
百
貨
店
事
業
カ
ー
ド
･
金
融
事
業
不
動
産
事
業
オ
ン
ラ
イ
ン
事
業
海
外
事
業
国
内
関
連
事
業
PL
視点
BS
視点
CF
視点

１．人財基盤（人的資本）
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IV：経営基盤
・中長期経営戦略の実現を支える「人財への取り組み（＝ひとの力の最大化）」を強化方向性
ひとの力の最大化（組織活性化の観点）
人財育成（戦略推進の観点）
（１）“まち化”に向けた中長期人財戦略を強化
（２）2ヶ年重点取り組み
・働きがいの向上による人財・組織力の活性化
①まち化に向けた人財ポートフォリオ
（２）2ヶ年重点取り組み
・重点戦略実現人財の中長期的な確保と育成
③学ぶ機会の提供による基礎力向上
・社内教育eラーニングプログラムの拡張
【22年度実績】
・全コース数418コンテンツ（前年比260%）
・のべ利用人数95,269人（同181％）
②イノベーション人財の確保と育成
・CVCと社内外事業公募の取組み
（１）従業員エンゲージメントの向上
（＝従業員の行動意欲が最大化している状態）
①対話活動の推進
【22年度実績】
・企業理念策定における対話活動1,600回
・経営との対話会全83回・22年度は全国で実施
・所属での定期的な１ON１
③自律的なキャリア形成
・職務情報の提供、キャリア対話の拡大
【22年度実績】
・チャレンジキャリア制度利用人数
➡前年比227％
②ライフワークバランスの実現
・両立支援制度の拡充、適正な労働時間管理
不動産人財
金融人財
デジタル人財
・外部出向戦略
・社内人財流動化
・戦略適合した
グループ会社連携

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III：経営基盤
２．サステナビリティ
【22年度実績】
18店舗741件（前年差170件）
【創エネ】
・所沢（物流）センター屋上に太陽電池の設置
【省エネ】
・AIスマート空調システムなど新技術の活用
サプライチェーン・マネジメント
創エネ・省エネ・再エネ推進（脱炭素）
４Rの推進
・人権方針､調達方針（23年4月改訂）
・お取組先行動規範（23年6月制定）
・人権デュー･ディリジェンスプロセスの構築
23年度より、役員評価項目に「ESG指標」を設定
TOPICS➋
ダイバーシティ・エクイティ
＆インクルージョンの推進
（女性活躍の推進）
Reduce
Reuse
Recycle
・百貨店初の
常設買取引取サービス「i’mgreen」
・23年4月伊勢丹浦和店に新店オープン
・適正包装、適性梱包の推進
気候変動に関するCDP調査
初のスコアA取得
[国連グローバル・コンパクト]
への署名
[健康経営優良法人2023]
に選定
TOPICS❶
・軟質フィルムの回収による資源循環
「POOL PROJECT TOKYO」
【重点取組➋】持続可能な社会･時代をつなぐ
【重点取組❶】人・地域をつなぐ
【重点取組❸】従業員満足度の向上
百貨店のサステナビリティ活動
ライフワークバランスの実現
（健康経営の推進）
Refuse
・スマートラッピングの推進
「マイバックご持参を推奨」

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３．新たな企業理念体系
III：経営基盤
・自身の仕事への向き合い方やグループの存在意義について考える機会として、グループの全社員参加で実施
※5月1日に開示済
【再整理の進め方】
Step 1：グループ全社員参加による
アンケートの実施
Step 2：自部門および他部門連携による
対話会の実施
Step 3：プロジェクトメンバー（部門長以上）
によるワークショップの実施
回答人数：14,000名余
回答率数：100％
実施回数：
1,600回以上
実施回数：３回
参加メンバー：28名
【新たな企業理念体系】

本資料における情報の中には、将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。
この事項は、当社が開示時点で入手可能な情報に基づき合理的に判断した予想であり、
様々なリスクや不確実性を含んでおります。
従って、実際の業績の数値、結果等は、今後の事業運営や経済情勢の変化等の
要因により見通しと異なる可能性があります。