3099三越伊勢丹ＨＤ

2024年11月13日
2025年3月期（24年度）
第2四半期 決算説明会

I：2025年3月期第2四半期実績
II：2025年3月期通期計画
III：次期中期経営計画（25〜30年度）

I：2025年3月期第2四半期実績
II：2025年3月期通期計画
III：次期中期経営計画（25〜30年度）

I：2025年3月期第2四半期実績
1
１．2025年3月期第2四半期実績サマリー
・総額売上高は｢百貨店の再生｣フェーズの最終年度として
様々な戦略が奏功し､国内百貨店で大幅な増収
・販売管理費は増収に伴う経費増がある一方､｢百貨店の科学｣による
経費構造改革がグループ全体で進捗し､総額で前年を下回る
第2四半期の営業利益･経常利益･当期純利益は
ともに統合後最高益を大幅に更新

I：2025年3月期第2四半期実績
・総額売上高：百貨店業においてインバウンドに加えて国内顧客も順調に伸び､大幅な増収
・販売管理費：｢百貨店の科学｣の考え方が地域店､グループ会社へも浸透､総額で前年を下回る
・以上の結果､収益力が大幅に改善。営業利益､経常利益､当期純利益ともに統合後最高益となる
2
２．2025年3月期第2四半期連結実績
（億円）
第2四半期累計
実績
前年比前年差
総額売上高
6,191
110.3％+576
売上高
2,640
106.3％+155
売上総利益
1,617
109.3％+138
販売管理費
1,268
99.3％▲8
営業利益
348
172.8％+146
経常利益
387
169.0％+158
当期純利益
253
170.8％+105

I：2025年3月期第2四半期実績
・新宿､日本橋両本店とも年間計画に向け順調に推移､また銀座店は前年比2割以上の大幅増収を果たす
・札幌丸井三越､名古屋三越､岩田屋三越の大規模店は順調に増収
3
３．国内主要百貨店総額売上高実績（店舗･各社別）
（億円）総額売上高前年比前年差（億円）総額売上高前年比前年差
伊勢丹新宿本店
1,981
116.4％+278札幌丸井三越
286
104.0％+10
三越日本橋本店
762
109.0％+63仙台三越
121
94.3％▲7
三越銀座店
593
125.8％+121名古屋三越
298
103.7％+10
伊勢丹立川店
146
98.6％▲2新潟三越伊勢丹
159
94.5%▲9
伊勢丹浦和店
166
93.5%▲11岩田屋三越
633
112.9％+72
三越伊勢丹計
3,651
114.0%＋449地域主要５社計
1,500
105.5％+77

I：2025年3月期第2四半期実績
・売上連動経費は増加するも､経費構造改革の一層の推進により販売管理費総額は前年差▲8億円の削減
・経費構造改革：8月公表の年間削減計画▲66億円に対し､半期で▲40億円と順調に進捗
・物価影響：水光熱費は前年に対して7〜9月では増加するも､上期累計では下回る
4
４．連結販売管理費増減
当年増減
前年増減の内訳
（億円）
第2四半期
実績
前年増減
経費
構造改革
売上連動戦略経費物価影響その他
人件費
442▲2▲20+6+11
宣伝費
43▲4▲5
地代家賃
162▲0▲7+7
外部委託費
144▲1▲3+1
減価償却費
113▲0+1▲1
水光熱費
49▲1▲1
その他
311+2▲5+10+1▲5
合計
1,268▲8▲40+17+8+11▲6

I：2025年3月期第2四半期実績
・百貨店業 ：識別顧客売上の増加と､経費構造改革の両面により､大幅な増収増益
営業利益率も５％超となっており､百貨店業の収益力が飛躍的に向上
・ｸﾚｼﾞｯﾄ･金融業：カード扱い高の堅調な推移とともに､経費構造改革の進捗により増益
5
５．セグメント別業績
※その他セグメントの営業利益には､調整額（1.3億円）を含む
（億円）総額売上高前年比売上高営業利益前年差
百貨店業
5,750
110.2％
2,198295
+127
クレジット・
金融・友の会業
177
103.5％
16331
+17
不動産業
132
120.0％
13214
+2
その他※
130
112.1%
1467
▲0
合計
6,191
110.3％
2,640348
+146

I：2025年3月期第2四半期実績
II：2025年3月期通期計画
III：次期中期経営計画（25〜30年度）

II：2025年3月期通期計画
6
１．2025年3月期通期計画サマリー
・総額売上高は概ね計画通りに推移しており､8月発表より変更無し
・販売管理費は､｢百貨店の科学｣の浸透による着実な管理と､戦略推進に
必要な費用投下を見極めながら､利益につながる機動的な対応を取る
最高益を更新する営業利益､経常利益､
及び前年度から増益となる当期純利益は
8月計画通り

II：2025年3月期通期計画
・総額売上高：“高感度上質”戦略､“顧客とつながる”CRM戦略を引き続き推進し､8月計画通り
・売上総利益：上期のトレンドを踏まえ､若干の見直し
・販売管理費：戦略推進に必要な経費投下をするも､経費構造改革は更に進めて8月計画から抑制
・営業利益､経常利益､当期純利益ともに8月計画から変更無し
7
２．2025年3月期連結計画
（億円）通期前年比前年差8月計画差
総額売上高
13,200
107.8%+953±0
売上高
5,560
103.6%+195±0
売上総利益
3,410
106.9%+220▲20
販売管理費
2,690
101.7%+44▲20
営業利益
720
132.4%+176±0
経常利益
770
128.6%+171±0
当期純利益
580
104.4% +24±0

II：2025年3月期通期計画
・新宿､日本橋､銀座の3店舗は上期のトレンドを踏まえて期初計画を上方修正
・新宿店は4,200億円､銀座店は1,300億円を超える計画
・その他の店舗についても足元の状況に応じて増減
8
３．国内主要百貨店総額売上高計画（店舗･各社別）
（億円）総額売上高前年比前年差（億円）総額売上高前年比前年差
伊勢丹新宿本店
4,240
112.8%+481札幌丸井三越
610
100.7%+4
三越日本橋本店
1,660
108.6%+131仙台三越
270
97.7%▲6
三越銀座店
1,300
124.1%+252名古屋三越
630
102.2%+13
伊勢丹立川店
330
102.3%+7新潟三越伊勢丹
360
100.2%+0
伊勢丹浦和店
370
95.1%▲18岩田屋三越
1,320
106.0%+74
三越伊勢丹計
7,900
112.1%＋852地域主要５社計
3,190
102.8%+86

II：2025年3月期通期計画
・国内百貨店計の通期売上計画は､国内顧客､インバウンドともに変更無し
・三越伊勢丹計､地域事業会社計ともに､国内顧客とインバウンドのバランスについては､
上期実績を踏まえて若干の見直し
9
４．国内百貨店既存店売上計画
※地域：岩田屋久留米店･松山三越は除く億円未満切り捨て
（億円）
上期下期通期
実績前年比計画前年比計画前年比
三越伊勢丹計
3,651
114%
4,248
110%
7,900
112%
（うち）インバウンド
683194%740143%1,423163%
地域事業会社計
1,730
104%
1,966
101%
3,697
102%
（うち）インバウンド
179250%180124%359166%
国内百貨店計
5,382
111%
6,215
107%
11,597
109%
（うち）インバウンド
862203%920139%1,783164%

II：2025年3月期通期計画
・経費構造改革：｢百貨店の科学｣の全社進捗により､8月計画から更に▲4億円を削減し▲70億円
・売上連動：増収に伴う経費を精査し､▲3億円削減の+62億円
・物価影響：水光熱費は第2四半期以降増加した単価増の要因を織り込む
10
５．連結販売管理費増減
当年増減
前年増減の内訳
（億円）通期計画前年増減
経費
構造改革
売上連動戦略経費物価影響その他
人件費
950+1▲33+14+21
宣伝費
101+5▲4+10
地代家賃
321▲6▲20+14
外部委託費
300+1▲4+4+1
減価償却費
233+5+6
水光熱費
95+1▲2+4
その他
690+35▲6+39+8▲5
合計
2,690+44▲70+62+24+33▲5

II：2025年3月期通期計画
・百貨店業 ：不透明な先行きながら､“高感度上質”戦略､“顧客とつながる”CRM戦略の推進により8月計画通り
・ｸﾚｼﾞｯﾄ･金融業：経費コントロールが着実に進捗しており､営業利益は8月計画から+3億円
11
６．セグメント別計画
※その他セグメントの営業利益には､調整額を含む
（億円）総額売上高前年比売上高営業利益前年差
百貨店業
12,220
107.4%
4,580595
+143
クレジット・
金融・友の会業
375
105.8%
345 58
+17
不動産業
330
123.2%
330 37
+6
その他※
275
109.6％
305 30
+8
合計
13,200
107.8%
5,560720
+176

II：2025年3月期通期計画
・足元の株価水準を踏まえ、資本効率のさらなる改善に向けた100億円の自己株式取得枠を決議
＊取得株式数（上限）：5百万株 / 取得期間：24年11月14日〜25年3月14日
＊取得した全株式を25年3月31日に消却予定
12
７．株主還元
※8月公表数値は24年3月末時点の株式数､今回公表数値は24年9月末時点の株式数にもとづき計算
24年度
23年度
実績
8月開示今回予想
当期純利益580億円580億円555億円
中間配当24円24円12円
期末配当24円24円22円
年間配当48円48円34円
配当性向*31.1％30.7％23.1%
自己株式取得150億円250億円150億円
総還元性向*56.9％73.8％50.1%

I：2025年3月期第2四半期実績
II：2025年3月期通期計画
III：次期中期経営計画（25〜30年度）

目次
・開示の流れと開示のダイジェスト
・現中期経営計画の進捗（成果）
・経営目標
・環境認識
・全社戦略
・事業戦略
・グループ基盤戦略

開示の流れと開示のダイジェスト
【前回（5月）の開示内容】
【今回の開示内容 ❷】
基本骨子
計画の進捗
（24年度実績）
現中期経営計画次期中期経営計画
基本計画
【今回の開示内容 ❶】
13
開示のダイジェスト
開示の流れ
●現中期経営計画の進捗
・重点戦略の大幅な進展により､2024年度連結営業利益720億円を見込む
・事業構造改革も前倒しで進展し､地域百貨店･国内関係会社の黒字化が進展
・識別顧客数が760万人を射程､合わせて識別顧客売上高も大幅に拡大
●次期中期経営計画“基本計画”
・“連邦”を手段に各事業の連携を深め､世界基準の“個客業”を確立｡連結営業利益27年度850億円､30年度1,000〜1,100億円を目指す
・世界中からお客さまを集め､識別化し､つながったお客さまに多様な顧客価値を提案する“個客業”へ進化
連邦活動により各事業の連携を深め､新たな事業機会の獲得によって利益を拡大
・識別顧客数の拡大と個客とのつながりの深化により､連邦利益の最大化に向けた新たな仕組みを設計
まち化準備フェーズでグループ連邦体制を確立｡30年度営業利益1,100億円水準の内､連邦利益160億円水準､シェア14%超を目指す
・資本コストを意識して､事業利益･連邦利益の拡大および資産効率改善を計画化
・“従業員の成長”と“企業の戦略実現”を両立させる｢人的資本投資｣をメリハリを持って実行
・4つの重点取り組み（マテリアリティ）の取り組みを強化｡加えて､30年度目標を一部改定

単位：億円/ 開示時期23年度24年度
長期
（10年スパン）
当初計画
（21年11月開示）
総額売上高ー11,100ー
営業利益ー350500
ROEー5.3%ー
前回計画
（24年5月開示）
総額売上高12,24612,800ー
営業利益543640ー
ROE9.8％8.8%ー
今回計画
（24年11月開示）
総額売上高12,24613,200
営業利益543720
ROE9.8%9.7%
前倒しで達成
大幅上方修正
※23年度特殊要因含む
現中期経営計画の進捗（成果）「利益ステップ」
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
14
【前回計画】長期営業利益目標を23年度に前倒しで達成､24年度営業利益｢640億円｣を計画
【今回計画】24年度営業利益を大幅に上方修正し､｢720億円｣で計画化

296
543
720
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
15
現中期経営計画の進捗（成果）「連結総額売上高･営業利益･ROEの推移」
※特殊要因を除いた23年度ROE実績
【総額売上高】コロナ禍以降､外部環境の好転に加えて当社独自の戦略と強みを活かし､前年二桁伸長で推移
【営業利益】｢科学の視点による事業構造改革｣により､大幅伸長で推移
単位：億円
10,884
12,246
13,200
6.1%
9.8%
9.7%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
0
5,000
10,000
15,000
総額売上高
営業利益
ROE
14年度
15年度16年度17年度18年度19年度20年度21年度22年度23年度24年度
※
8.1％

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
16
現中期経営計画の進捗（成果）「当期純利益･配当の推移」
【当期純利益】 営業利益の増額と特損コントロールの徹底により､22年度から段階的に大幅増益
【1株当たり配当金】コロナ禍前は12円水準で推移｡機動的な増配により､23年度は34円を配当
53
128
150
250
323
555
580
0
100
200
300
400
500
600
700
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
14年度15年度16年度17年度18年度19年度20年度21年度22年度23年度24年度
自己株式取得
配当
当期純利益
1株当たり
予想
配当金
11円12円12円12円12円12円9円10円14円
34円48円
当
期
純
利
益
株
主
還
元
総
額
23年度 24年度
23年度 総還元性向 50.1%
【20円増配】
→
単位：億円

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
5,543
5,967
6,150
554
687
760
300
400
500
600
700
800
900
1,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
識別顧客売上高
識別顧客数
14年度
15年度16年度17年度18年度19年度20年度21年度22年度23年度24年度
単位：万人
17
現中期経営計画の進捗（成果）「識別顧客数･識別顧客売上高の推移」
【識別顧客数】コロナ禍以降､アプリ会員の大幅増加を主因に､順調に拡大
【識別顧客売上高】識別顧客数の拡大に加え､個のマーケティングの高度化によって順調に拡大
単位：億円

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
22年度23年度24年度
実績21年度差実績22年度差見込み23年度差
総額売上高
10,884
億円
+1,763
億円
12,246
億円
+1,361
億円
13,200
億円
+953
億円
販売管理費
2,569
億円
+191
億円
2,645
億円
+76
億円
2,690
億円
+44
億円
営業利益
296
億円
+236
億円
543
億円
+247
億円
720
億円
+176
億円
当期純利益
323
億円
＋200
億円
555
億円
+232
億円
580
億円
＋24
億円
ROE
6.1
％
＋3.7
%
9.8
％ ※1
+3.6
%
9.7
％
▲0.1%
※2
18
現中期経営計画の進捗（成果） 「財務KPI」
※1 23年度ROE 特殊要因を除いた実績：8.1％
※2 23年度ROE特殊要因を除いた差：+1.6％
【総額売上高】三越伊勢丹売上高とインバウンド売上高の好調を織込み､13,200億円（前年比107％）を見込む
【営業利益】統合後最高益を２年連続で上回る､720億円を見込む
【ROE】前年9.8％（特殊要因を除いた実績：8.1％）に迫る9.7％を見込む（実質前年差+1.6%）

23年度24年度
実績22年度比見込み23年度比
➊ 識別顧客売上高5,967億円108%6,150億円103%
➋ エムアイカード会員売上高4,630億円103％4,700億円102%
❸ 年間100万円以上購買
エムアイカード会員売上高
2,464億円106%2,510億円102%
❹ デジタルIDのみ会員売上高
（アプリ会員含む）
1,337億円129%1,450億円108%
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
19
・４つのKPIとも前年を上回る見込み
・特に､非識別顧客に向けたアプリ会員化の取り組みが奏功
デジタルIDのみ会員売上高（アプリ会員含む） が大きく伸長する見込み
現中期経営計画の進捗（成果） 「顧客KPI」

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
20
24年度計画27年度計画30年度計画
見込み23年度差計画値24年度差計画値27年度差
総額売上高13,200億円+953億円14,000億円+800億円15,000〜15,500億円
+1,000〜
+1,500億円
販売管理費2,690億円+44億円2,900億円+210億円3,100〜3,150億円
+200〜
+250億円
営業利益720億円+176億円850億円+130億円1,000〜1,100億円
+150〜
+250億円
当期純利益580億円+24億円620億円+40億円720〜790億円
+100〜
+170億円
ROE9.7％▲0.1% ※9.8％－10〜11％－
※23年度ROE特殊要因を除いた差：+1.6％
経営目標「財務KPI」
【27年度計画】統合後最高益を更に更新すべく､営業利益850億円を計画化
【30年度計画】営業利益1,000億円超えを目指し､営業利益1,000〜1,100億円を計画化

24年度27年度計画30年度計画
見込み計画値24年度比計画値27年度比
❶ 識別顧客売上高6,150億円6,870億円112%
7,140〜
7,310億円
104〜106%
❷ グループ年間300万円以上
購買顧客売上高
1,840億円1,900億円103％
1,910〜
1,950億円
101〜103%
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
21
今までこれから
➊
・エムアイカード会員（一般･外商）
+デジタルIDのみ会員（国内アプリ会員含む）
・エムアイカード会員（一般･外商）+デジタルIDのみ会員（国内アプリ会員含む）
+海外アプリ会員､海外外商顧客
➋
・年間100万円以上購買エムアイカード会員・グループ年間300万円以上購買顧客
経営目標「顧客KPI」
・世界中のお客さまを識別化し､つながったお客さまへの多様な価値提案により､ご利用を促進
海外アプリ会員を含む識別顧客売上高とグループ年間300万円以上購買顧客売上高をKPIとして設定

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
変化要素機会
暮らし
◆ 節約と贅沢のメリハリ
◆ リアルとデジタルの融合
消費
◆ 消費の二極化
◆ 共感･リコメンド消費
【誰に】対象個客世界中の“高感度上質”消費を志向する全てのお客さまをターゲット化
【何を】提供価値お一人おひとりのニーズに沿った“高感度上質”な多様なコンテンツ提案
【どの様に】提供方法“人”と“デジタル”の力で､徹底的に｢個｣に寄り添う
【方向性】
・全体感では厳しさが増す見込み｡一方で世界人口･国内富裕層の増加など､成長が見込まれる要素も顕在化
・特別な消費には出費や手間を惜しまず､満足度の高いモノ･コトを志向する傾向が拡大
22
環境認識「外部環境（マクロ環境･顧客の変化）」
変化要素リスク機会
人口動態
◆ 国内人口の減少
◆ 高齢化の進行
◆ 世界人口の増加
◆ 都心部人口の拡大
経済成長
◆ 経済成長の鈍化
◆ 異常な物価上昇
◆ 国内富裕層の増加
◆ インバウンド増加
マクロ環境の変化顧客の変化

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
・百貨店を中心とした事業再生が大きく進展し､安定的に利益を創出できる企業体質を構築
・次期中期経営計画では､識別顧客基盤を最大限活用した連邦活動を推進
23
環境認識「内部環境」
【主な取り組み項目】
【主な取り組み内容】
【成果･進捗】
科学の視点による
生産性向上
グループ“連邦”
意識の醸成
識別顧客基盤
の確立
1人当たり売上高（国内百貨店）
収支構造改革効果額
・18年度対24年度見込比/差：140%/+約2,800万円
・21〜24年度累計：▲約450億円
識別顧客数
・18年度対24年度見込差：+約420万人
・18年度対24年度見込差：+約1,350億円
識別顧客売上高
連邦利益
・23年度連邦利益：約70億円
（営業利益シェア13%）
・販管費コントロールを徹底
・事業構造改革を推進
・国内百貨店の要員数適正化
・シェアードサービス中心から脱却し､外部売上高を拡大
・百貨店を支える各事業を横並びとし､縦割り意識を排除
各事業のユニークポイントと事業間の連携を強化
・アプリ顧客を中心に識別顧客数を拡大
・識別顧客に向けた個のマーケティング活動を高度化
・国内･海外外商顧客へのセールス活動を強化

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
24
・高感度上質店舗を構築
・“マス”から“個”へ､つながりを深化
・科学の視点（百貨店の科学）による構造改革
結
実
フ
ェ
ー
ズ
ま
ち
化
準
備
フ
ェ
ー
ズ
再
生
フ
ェ
ー
ズ
長期スパン
次期中期
経営計画
現中期
経営計画
“連邦”を手段に“個客業”へ変革
➋まち化準備フェーズI
《25〜27年度》
➋まち化準備フェーズII
《28〜30年度》
世界基準の“個客業”を確立
❹長期
世界で傑出した“個客業”に進化
➊再生フェーズ
“館”業から“個客業”へ
❸結実フェーズ
三越伊勢丹の“まち化”を具現化
全社戦略「中長期ステップ」
・グループ各事業のユニークポイントを強化
・“連邦”活動により､連邦利益を拡大
・“まち化”開発計画を具体化
・DXにより､個客マーケティングを高度化
・世界中の顧客を識別化し､つながりを深化
・国内外における“まち化”モデルの展開を拡大
・識別顧客基盤の活用により､新たなコア事業を創出
・“デパートメントストア宣言”から120年が経過した今､
“館”業（=マス向けビジネスモデル）から､“連邦”と“まち化”を手段に､“個客業”への変革と進化を実現

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
25
【集客】
【識別化】
【利用拡大】
【生涯顧客化】
店舗･コンテンツの
魅力で顧客を集める
集めた顧客と
仕組みでつながる
つながった顧客に
多様な価値を提案
つながりを深め､
LTVを最大化
【個客業のプロセス】
【用途の拡大】
【時間の拡大】
【空間の拡大】
【世界へ拡大】
【
事
業
機
会
の
獲
得
】
国内/海外の壁を取り払い､
世界中から顧客を集める
百貨店の営業時間に留まらず､
24時間365日を通じてマネタイズ
まち化を手段に､顧客を集め､
深く付き合うための空間づくり
三越伊勢丹ならではの
“高感度上質”な､多様な顧客価値
“特別な”百貨店を中核とした､新たな“個客業”ビジネスモデルを確立
・世界中からお客さまを集め､識別化し､つながったお客さまに多様な顧客価値を提案する“個客業”へ進化
・連邦活動により各事業の連携を深め､新たな事業機会の獲得によって利益を拡大
全社戦略「個客業への変革と進化」
百貨店事業
金融事業
不動産事業
関連事業
関連事業
新規事業
（まち化インフラ事業ほか）
（フード＆ビバレッジ事業）
連邦活動

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
・識別顧客数の拡大と個客とのつながりの深化により､連邦利益の最大化に向けた新たな仕組みを設計
まち化準備フェーズでグループ連邦体制を確立
・30年度営業利益1,100億円水準の内､連邦利益160億円水準､シェア14%超を目指す
26
※事業分類はセグメントと異なる：百貨店事業に海外事業､MI友の会､連結調整額含む
全社戦略「収益拡大フレーム（30年度イメージ）」
関連事業（フード＆ビバレッジ事業）
事業利益
内連邦利益
15億円水準
10億円水準
不動産事業
事業利益
内連邦利益
55〜60億円
10億円水準
金融事業
事業利益
内連邦利益
100〜110億円
80億円水準
百貨店事業
事業利益
内連邦利益
765〜845億円
30億円水準
関連事業（まち化インフラ事業ほか）
事業利益
内連邦利益
65〜70億円
30億円水準
新規事業（★）
事業利益
事業間のつながりによって創出される利益連邦利益
★新規事業：世界中の識別顧客基盤を最大限活用した事業を創出

集客利用拡大
識別化生涯顧客化
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
27
※事業分類はセグメントと異なる（MI友の会･連結調整額を含む､海外事業除く）
事業戦略「国内百貨店事業」
➊ 高感度上質店舗化
➋ 個客接点の拡大
デジタルまち化
❶ 海外顧客向けアプリ導入
❷ エントリーカード導入
ゲストカード機能
（5%優待）
関心度に沿った
情報発信
パーソナルな
コミュニケーション
年会費無料
百貨店利用
ポイント2%付与
顧客情報の
精度向上
➊ 連邦ネットワーク化
➋ ONEグループ外商化
グループコンテンツを
全国各店の顧客に提供拡大
利益の可視化による
行動変容を促進
ともに24年度末
導入予定
外商メンバーシップクラブ化
によるロイヤルティ向上
海外外商機能による
世界中の個客とのつながり深化
基幹店の進化
館のグローバル化
新中分類の構築
2.8次MDの開発
ECから“まち”へ進化
デジタル接点改革
【グループ全体のカスタマープログラムの拡大】
海外顧客グループ全体まち化
順次拡大
現状（国内顧客）
・カスタマープログラムの範囲を拡大し､インセンティブを拡充
・まち化の中核として､圧倒的な独自性で世界中から
顧客を集める“特別な”百貨店へ
営業利益計画
24年度27年度30年度
565億円639億円740〜815億円
23年度比131%24年度比113%27年度比115%〜

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
28
・基幹店が三越伊勢丹らしさとそれぞれのコンセプトで独自性を磨き､｢新たな価値｣を創造
・MDバランスを最適化し､更なる発展を遂げ､世界で傑出した百貨店へ
伊勢丹新宿本店
三越日本橋本店
三越銀座店
世界一･唯一無二の
「最新･最先端」
比類なき
「伝統･文化芸術･暮らし」
銀座から世界へ発信する
「グローバルストア」
〜革新･品格･多様性〜
“ファッション×デザイン”新中分類
価値創造
ポイント
ISETANらしい先進性と
｢格｣｢美｣｢独自性｣をテーマに､
拘り抜いた価値を提案
“洋菓子”のPB･新編集
価値創造
ポイント
世界のクリエーターとのコラボ
による独自性を提案｡最先端の
｢グローバルスイーツ｣を集積
“ジャパンクリエーション”新中分類
価値創造
ポイント
｢世界の一流｣と｢日本の文化｣
から生まれるクリエーション
を発信する場を構築
“ウェルビーイングな暮らし”の提案
価値創造
ポイント
お客さまと各カテゴリーの
スペシャリストが共創し､特別な
顧客体験･暮らしをサポート
価値創造
ポイント
価値創造
ポイント
“GINZA GIFT” 新中分類
銀座らしさ､銀座でしか
手に入らない華やかで
洗練されたMD集積の場を創出
“JAPAN MIND×銘品”新中分類
｢日本が誇る個性｣･｢美意識｣
を国内外クリエーターと
共創し､拘り抜いて提案
事業戦略「国内百貨店事業」基幹３店の方向性

・地域百貨店ビジネスモデルの進化と“百貨店の科学”の更なる
進展により､地域の高感度上質消費を支える唯一無二の存在へ
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
29
事業戦略「国内百貨店事業」地域百貨店
連邦利益
事業利益
集
客
識
別
化
利
用
拡
大
生
涯
顧
客
化
・エリアでの集客･識別化の推進と
拠点ネットワークによる利用拡大
・安定的な黒字化に向け､
科学の視点で３つの改革を推進
【安定黒字化】
｢事業利益｣営業利益率“3%水準”
【利益拡大】
【営業黒字化】
｢事業単体｣で営業黒字化
｢事業利益｣＋｢連邦利益｣で利益を更に拡大
組織要員改革（業務改革）
収支構造改革
店舗構造改革
MDバランスの最適化
エントリーカード活用強化
ONEグループ外商化
拠点ネットワーク強化 ※
識別顧客の拡大
※地域百貨店売上高計の約4%水準
連邦ネットワーク
各事業によるコンテンツ提案
・グループインフラ･コンテンツの
利用を促すことで､連邦利益を拡大
営業利益計画
24年度27年度30年度
94億円105億円140〜150億円
23年度比142%24年度比111%27年度比133%〜
“連邦”による利益拡大地域百貨店ビジネスモデルの進化“百貨店の科学”の更なる推進

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
・海外で集客力の高い“日本の食”をコンテンツ化
・独自性と収益性を兼ね備えた自社運営モデルを構築
タイを皮切りに､“デパチカ”や“フードホール”を
ASEANエリアを中心に展開拡大
フィリピン･マニラ､タイ･バンコクに続く案件を探索
30
事業戦略「海外事業」
【フード&ビバレッジのコンテンツ化】
【複合不動産開発の新規案件獲得強化】
・小売と不動産開発の組み合わせによる事業を展開
・展開拡大に向けた新規複合開発案件を探索
百貨店由来の
MD･環境･サービス
独自性
MDミックス
（物販：飲食）×（自営：定借）
収益性暖簾の価値不動産開発
小売（カテゴリー特化型）
・レジデンス
・オフィス
･･･
・“選択と転換”フェーズから､“展開と深堀”フェーズへと移行。
海外事業としての共通施策とエリア施策による事業拡大を推進
営業利益計画
24年度27年度30年度
20億円21億円25〜30億円
23年度比192%24年度比110%27年度比113%〜
不動産開発利益（25~30年度累計）
※持分法投資損益
60億円水準
“展開”の取り組み（共通施策）“深堀”の取り組み（エリア施策）

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
31
※不動産賃料収入､建装業､物流業 / 事業分類はセグメントと異なる（物流業を含む）
事業戦略「不動産事業」
・各開発計画の精緻化と実行に向けた基盤強化を進行
・ホテル､レストラン､エンタメなど
各種コンテンツを探索
高感度上質コンテンツの開発
･･･
・継続的な外部企業出向により
将来に向けた専門人財を育成
帰任者が不動産開発を担い、
実務を進行
人財基盤の強化
【オフィス】
エグゼクティブフロア
【商業施設】
LUXブランド
【ホテル】
4~5つ星ホテル
【住宅】
上質リノベーション
・高感度上質“建装マーケット”を席巻する企業へ
ECに加え更なる物流サービスの外部営業拡大
まち化に向けた
ホテル､オフィスの外部受託拡大
･･･
・先行してホテルの
具体化を進行中
・百貨店物流で培った物流ノウハウを活かし､百貨店外へ事業拡大
開発計画の具体化に向けた取り組み
LUXホテル
ライフスタイル
ホテル
（株）三越伊勢丹プロパティ･デザイン
（株）三越伊勢丹ビジネス･サポート
・“まち化”実現に向けた不動産開発計画の具現化に加え、
建装事業･物流事業のユニークポイントを強化
営業利益計画
24年度27年度30年度
41億円55億円55〜60億円
23年度比124%24年度比134%27年度比100%〜

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
32
事業戦略「不動産事業」主なアクションプランと利益計画
【25〜27年度】各エリアの開発計画の具体化･精緻化を推進。合わせて､コンテンツ･用途､事業機会を探索
【28〜30年度】先行案件に着手（予定）､コンテンツ･用途と事業機会を具体化
・首都圏を中心に2040年代までに､5,000億円＋αの投資を実施
年間200億円水準＋αのまち化収益を見込む
25〜30年度における取り組みまち化収益と不動産開発投資額
25~
27年度
・各エリア･街区別の開発計画精緻化
28~
30年度
・先行案件に着手（予定）
25~
27年度
・高感度上質なコンテンツ探索
ホテル選定を先行
28~
30年度
・先行案件でのコンテンツ･用途の具体化
25~
27年度
・まち化事業機会の探索
28~
30年度
・先行案件での事業機会の具体化
不
動
産
開
発
新
規
事
業
機
会
【まち化収益イメージ】
賃料収入
運営収入
まち化
インフラ収入
集客増加に
よる収入
約5,000億円＋α
【不動産開発投資額】
・25〜30年度で投資額450億円〜を想定
（25〜27年度：約150億円､28〜30年度：約300億円）
・建築費高騰等による影響は順次反映
年間200億円水準＋α
コ
ン
テ
ン
ツ
・
用
途

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
33
事業戦略「金融事業」
ショッピングローン
商品保証･保険
百貨店
高額･高頻度
ユーザー
百貨店
ライトユーザー
≪エムアイカード顧客≫
デジタル会員（アプリ会員含む）
資産運用
クラウドファンディングほか
上位顧客向けの
新規金融サービスを検討中
金融領域
カード領域
ラインナップ刷新
利用促進
ファイナンス強化
≪デジタル会員（アプリ会員含む）≫
カード会員化
スケジュールイメージ
カード領域
金融領域
フェーズI（25〜27年度）フェーズII（28〜30年度）
エントリーカード
導入予定（24年度末）
新上位カード導入予定
ショッピング保険
導入予定（24年度末）
資産運用･ショッピングローン
導入予定
カード獲得･利用促進
更なる商品拡充利用促進､新規商品検討
更なるサービス拡充
・暖簾の価値とグループ顧客基盤を活かし､
“ならではの価値”を提供する金融サービス業を確立
営業利益計画
24年度27年度30年度
61億円80億円100〜110億円
23年度比140%24年度比131%27年度比125%〜
※事業分類はセグメントと異なる（MI友の会除く）
新上位カード導入
エントリーカード
導入
ファイナンス利用
ポイント新設
コンビニ返済開始
セールストーク強化
ゴールドカード
リフレッシュ
ポイント制度改変
外部利用ポイント
特典新設
個別与信対応強化

34
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
※メディア事業､人材サービス業､旅行業など / 事業分類はセグメントと異なる（物流業､連結調整額を除く）
事業戦略「国内関連事業」
グループ内製化の推進外部収益の拡大グループアセットの活用強化
・ユニークポイント活用により､
グループ内製化を更に推進
・グループアセットの活用により､
収益を拡大
・外部収益（業界内外）を更に拡大､
合わせてまち化事業機会に参画
･･･
･･･
グループ
内製化
グループアセット
活用
【各社ユニークポイントを強化】
各事業領域で
外部ビジネスを拡大
まち化
事業機会に参画
百貨店業界内
プラットフォーム
ビジネスを拡大
･･･
関
連
事
業
不
動
産
事
業
金
融
事
業
百
貨
店
事
業
宣伝･広告
人財
物流
【新たな事業機会を創出】
識別顧客
店舗
商品
外商
【グループアセット】
旅行輸入･卸売食･飲食
・BtoB､BtoCビジネスの拡大による､
各事業の収益拡大とビジネスモデルの進化
営業利益計画
24年度27年度30年度
33億円55億円80〜85億円
23年度比126%24年度比161%27年度比145%〜

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
35
・資本コストを意識して､事業利益･連邦利益の拡大および資産効率改善を計画化
【百貨店事業】世界からの集客･識別化と提供価値の拡大を背景に､利益規模･効率ともに成長を継続
【金融事業】運転資本の増加に目配りをしながら事業規模を拡大｡事業ROIC改善を伴って100億円の営業利益を計画化
【不動産事業】開発による資産増加でROIC水準は横ばい｡但し､来街者創出による他事業の利益拡大に大きく寄与
グループ基盤戦略「財務戦略」事業別利益と資本効率
現中期経営計画
事業別WACC
（現時点での認識）
次期中期経営計画
単位：億円23年度24年度27年度30年度
百貨店事業
※MI友の会含む
営業利益440585
5〜6％
660765〜845
ROIC6.9%9.3%10.3%12~13%
金融事業
※MI友の会除く
営業利益4461
2〜3％
80100〜110
ROIC2.5%3.2%4.0%4~5%
不動産事業
営業利益3341
3〜4％
5555〜60
ROIC5.9%6.9%6.3%4~5％
関連事業
営業利益26335580〜85
ROIC8.9%9.7%12.8%16~17%
連結
営業利益5437208501,000〜1,100
ROIC5.3%7.0%7.8%8~9%
※事業分類はセグメントと異なる
※百貨店事業：国内百貨店事業､海外事業､
MI友の会､連結調整額を含む
※ROI/IRRを使用した投資評価でモニタリング

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
36
グループ基盤戦略「財務戦略」キャッシュアロケーション計画
【フェーズI】不動産開発着手前の当期間は、株主還元による資本効率改善に比重を置いた配分
※ ｢累進配当｣と｢機動的な自己株式取得｣により､３年間で1,500億円の株主還元（期間計の総還元性向70％以上）を想定
※ 中長期の成長に貢献するM&A等､大規模追加投資が発生した場合には株主還元水準の見直しも検討
フェーズI（25〜27年度）
フェーズII（28〜30年度）
25年度26年度27年度
配当
配当
配当
28年度29年度30年度
配当
配当
配当
配当
累進配当（24年度実績を下限）
営業CF
2,600億円水準
＊人的資本投資への
配分を含む
株主還元
1,500億円水準
（期間計の総還元性向70％以上）
成長･維持投資
1,200億円水準
資産入替100億円水準
営業CF
＊人的資本投資への
配分を含む
資産入替/有利子負債活用
配当
20〜25％水準
機動的配分
30〜35％水準
追加成長投資
追加株主還元
（自社株式取得含む）
成長･維持投資
45％水準
累進配当（27年度実績を下限）
不動産開発投資
不動産開発投資

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
37
グループ基盤戦略「財務戦略」投資分類と規律･評価の考え方
投資項目投資規律･評価
成長投資
コンテンツ
百貨店リモデル
・ROI/IRR>WACCにて評価
まち化投資
（機能･コンテンツ拡充）
DX･システム
システム開発投資
個客業DX投資・顧客KPIへの達成度にて評価
不動産保有不動産バリューアップ・ROI/IRR>WACCにて評価
生産性向上
人的資本投資・年度毎に投資総額を規律
維持投資
業務改革DX投資・業務生産性向上を定量評価
安心･安全
LCC投資
（建物補修･修繕など）
・更新基準に則って実施
既存システム改修投資
・高感度上質コンテンツの拡充や人的資本投資など､成長投資を強化｡維持投資にも一定の資源を配分
財務指標や戦略的な視点で規律しながらも､アグレッシブな姿勢で成長投資を推進
フェーズI合計
（25〜27年度）
1,000〜1,200億円水準
を計画化

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
38
・ “縦”の｢事業専門人財確立｣と､“横”の｢グループ経営人財創造｣｢人財基盤の再構築｣施策を強化
・“人財の期待役割”に応じた､メリハリある人的資本施策（人的資本投資）を実行
「
人
財
獲
得
競
争
」
の
激
化
外部環境
ひ
と
の
力
の
最
大
化
に
よ
る
「
持
続
的
な
グ
ル
ー
プ
の
成
長
」
目指す姿
憧
れ
と
共
感
の
人
財
グ
ル
ー
プ
へ
人事
ビジョン
事業成長を担う
【縦】の事業人財確立
長
期
の
グ
ル
ー
プ
成
長
を
担
う
【
横
】
グ
ル
ー
プ
経
営
人
財
創
造
組
み
合
わ
せ
に
よ
り
、
イ
ノ
ベ
ー
シ
ョ
ン
を
創
造
経
営
・
事
業
基
盤
を
支
え
る
【
横
】
の
人
財
基
盤
構
築
Ｄ
Ｘ
に
よ
っ
て
圧
倒
的
な
生
産
性
を
実
現
百
貨
店
事
業
不
動
産
事
業
金
融
事
業
関
連
事
業
グループ基盤戦略「人財戦略」

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
39
・“従業員の成長”と“企業の戦略実現”を両立させる｢人的資本投資｣をメリハリを持って実行
グループ基盤戦略「人財戦略」人的資本投資
約300億円
人的資本投資
（6年間合計）
・報酬制度の更新と人事制度･福利厚生の拡充
・役員･役員候補人財の育成プログラムを拡充
・事業優位性に繋がる専門スキル向上･育成
・デジタル人財育成に向けた教育･環境改善
・従業員施設（オフィス･休憩所）の拡充
・心身の健康支援策の拡充（教育､健康プログラムなど）
・情報の可視化･分析に基づく戦略的育成
・自律的なキャリア形成支援
・労務DXによる業務効率化･利便性向上
働く環境
健康経営
処遇改善
人財
育成
人事
DX
事業人財
人財基盤
グループ
経営人財
事業人財
人財基盤
グループ
経営人財
働く環境
健康経営
処遇改善
人財育成
人事DX
約230億円
約25億円
約20億円
約10億円
約15億円
人的投資の
方向性
人的資本投資の取り組み

❹グループガバナンス
･コミュニケーション
❸ ひとの力の最大化
❷ 持続可能な
環境･社会をつなぐ
❶ 人･地域をつなぐ
重
点
取
り
組
み
（
マ
テ
リ
ア
リ
テ
ィ
）
・女性管理職比率：37%
・育休取得率：100%
・女性取締役比率：30%以上
・think good賛同お取組先数：600社
・温室効果ガス排出量：23年度比▲42%
・再生可能エネルギー導入比率：55％
次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
40
・４つの重点取り組み（マテリアリティ）の取り組みを強化。加えて､30年度目標を一部改定
【30年度目標】
【次期中期経営計画（25〜30年度）の取り組み】
事業･営業活動
・think goodの取り組み進化
社会貢献･支援活動
・チャリティ､環境美化活動
など
責任あるビジネス活動
・店舗への再エネ導入､サプライチェーン･マネジメント実施
など
人財戦略活動
・企業風土改革および人的資本投資の強化
など
グループガバナンスとコミュニケーション活動
・取締役会の多様性と適正規模の両立に向けた議論の活性化
など
など
など
など
※地域経済活性化活動も含む
グループ基盤戦略「サステナビリティ」重点取り組み（マテリアリティ）

次期中期経営計画（25~30年度） 基本計画
41
・当社が取り組むべき社会課題として､｢地域社会との共創｣､｢文化の継承と革新｣をクローズアップ
think good､社会貢献活動として取り組みを拡大
・文化振興に向けた企画展を開催・復興支援募金等の取り組みを実施・産学連携等の取り組みを実施
【現状の取り組み例】
【｢地域社会との共創｣に向けた取り組み】
【｢文化の継承と革新｣に向けた取り組み】
・地域の企業や自治体とのパートナーシップ構築･強化
・地域の産業との協業や資源の活用
・地域の伝統行事や文化イベントの支援
・産学連携やイベントによる伝統文化､芸術､工芸品の継承
などなど
グループ基盤戦略「サステナビリティ」社会課題に向けた取り組み
文化展
チャリティ活動
その他の取り組み

本資料における情報の中には､将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。
この事項は､当社が開示時点で入手可能な情報に基づき合理的に判断した予想であり､
様々なリスクや不確実性を含んでおります。
従って､実際の業績の数値､結果等は､今後の事業運営や経済情勢の変化等の
要因により見通しと異なる可能性があります。