8242 エイチ・ツー・オー リテイリング

エイチ・ツー・オーリテイリング株式会社
中期経営計画
2024-2026
2024年5月15日

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2
目次
I.中期経営計画 2021-2023振り返り
1.数値目標を達成
2.重点取り組み振り返り
II.長期事業構想2030実現に向けて
1.長期事業構想2030（Ver.1）
2.経営環境変化と問題意識
3.長期事業構想2030 Ver.2
4.中期経営計画 2024ｰ2026の位置づけ
III.中期経営計画 2024-2026
1.方針と重点取り組み
2.数値目標
3.投資計画
4.重点取り組み内容
①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化

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設定した指標をすべて大きく超過
百貨店事業の再建、食品事業の「第２の柱」に目途、売上高・営業利益は大幅伸長
I．中期経営計画 2021-2023振り返り － 1．数値目標を達成
（単位：億円）
中期経営計画
目標
2023年度
実績増減
総額売上高
9,30010,739+15%
営業利益
170262+92
経常利益
140279+139
当期純利益ー
219
ー
ROE2.6%
8.5％
+5.9pt
ROIC3.0%
4.7％
+1.7pt
135
216
62
79
18
37
▲20
▲0
中期経営計画目標2023年度実績
5,300
5,771
3,050
4,256
中期経営計画目標2023年度実績
総額売上高（億円）
営業利益（億円）
百貨店
食品
その他
商業施設
百貨店
食品
その他
商業施設

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I．中期経営計画 2021-2023振り返り － 2．重点取り組み振り返り
重点取り組み振り返り
1.百貨店事業の再建
•コロナ収束による店頭回帰、資産高騰等により国内アッパーマーケット活発化、観光推進や
円安によりインバウンド売上高が過去最高となるなど想定を大きく上回る業績
•顧客とOMOでつながり続ける顧客基点のビジネスモデルに進化する基盤（風土・組織・仕
組み・IT）構築の進展
マーケット変化を受けて次の成長戦略と新たなビジネスモデルの具現化が課題
2.食品事業の「第２の柱」化
•関西スーパーと経営統合し、関西最大規模の食品スーパーグループに拡大
•イズミヤ・阪急オアシスの事業改革を強力に推進し、利益改善成果の実現
「第２の柱」に目途、次は４つの食品スーパーの業務統合効果の追求へ
3.将来の成長のための事業開発着手
•寧波阪急は寧波エリアでの一番店の地位を確保、子会社化によりさらなる強化策の実施
•オンライン顧客サービスの第一弾として食サービスアプリを高槻エリアで開始し次の展開へ、顧
客データ収集を開始
顧客サービスビジネス・顧客データ活用ビジネスの具体化・展開へ
4.基盤となるIT・デジタル化の推進
•IT・デジタルインフラの整備・強化は8割完了（顧客データ基盤、新ワーク環境、セキュリティ・
ガバナンス体制など）
基盤を活用した事業会社におけるビジネスでの利活用の段階へ（アプリ・データ活用等）
既存事業の再建を軸に全体として計画以上の成果、強固な事業基盤を構築

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II．長期事業構想2030実現に向けて － 1．長期事業構想2030（Ver.1）
寧波
阪急
0
〈取り組み方針 〉
① 既存事業の再建・磨き上げ
② 新市場への展開
③ 新事業モデルへの挑戦
・寧波阪急事業確立
・寧波・浙江省事業展開
（富裕層、EC）
（阪急本店連携）
（1）関西エリア×オンライン軸×サービス事業化
・百貨店事業の再建
・食品事業の「第２の柱」化
グループが目指すビジネスモデル 「コミュニケーションリテイラー」
市場
新
（寧波・
浙江省）
既存
（店舗商業）
新
（サービス商業）（データ活用事業）
事業モデル
既存
（関西
エリア）
顧客
サービス
事業
EC
関連
事業
富裕層
顧客
コンテンツ
（ハイエンド、ジャパン）
B2B化
コンテンツ
（食中心）
（顧客とのダイレクトな接点開発と継続的な関係深化 ⇒ ビジネス化）
百貨店
商業
施設
宅配事業強化
●数値目標（2030年）
営業利益300～350億円
150億円以上
100億円以上
30億円
30億円
30億円
・
✓
・
✓
✓
ROE 6～7％
①
②
③
・サービスコンテンツ開発 ⇒ IT・デジタル活用
・リアル店舗連携
・アライアンスによるネットワークづくり
（2）顧客データのプラットフォーム化と活用
による B2B ビジネス展開
※ローソン社連携
※大阪府連携
百貨店
食品
商業施設
寧波・浙江省
顧客サービス
・富裕層
・スモールマス
・マス
・IT、デジタル、OMO
・顧客データ基盤
・地域との「絆」づくり
●ターゲット
●インフラ開発
関西ドミナント化戦略
グループアクティブ顧客数
1,000万人
食品

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経営環境変化問題意識
•物価上昇、高コスト化継続
•大幅な賃上げ実施と継続
•物価上昇と賃上げの好サイクル化へ
①インフレ型経済への移行の可能性
（1） 消費への好波及期待
（2） コスト増を吸収できる付加価値創出
（3） 継続的なコスト効率化の必要性
•人口減に伴うマーケットの縮小懸念
•人手不足と人件費単価上昇
②人口減社会への緩やかな進行
（4） 新しいビジネス領域・モデルの準備・開発
（5） 生産性向上取り組みと省力化・省人化の準備
•技術進化によるパラダイムシフトやコロナ禍影響
③デジタルをベースとした生活スタイル
やコミュニケーションの定着
（6） リアルとデジタルを融合したビジネススタイルの確立
（7） 新しい生活スタイルに対応した事業開発
•資産効果⇒アッパーマーケット拡大
•インフレ影響⇒節約マーケット継続
④消費マーケットの二極化（8） 二つのマーケットに同時並行で取り組み
•円安基調と観光大国ニッポンの定着化⑤インバウンド消費の急拡大
（9） 拡大の見込まれる海外顧客需要を一つの
成長マーケットと捉えた中長期の取り組み強化
•関西の観光ポテンシャルの高さ、アジアとの距離
•万博・IRによる「大阪」認知度向上
•グラングリーン大阪開業、なにわ筋新線
⇒「キタ」立地優位性
⑥関西の国内外観光需要拡大と優
位性
•SDGsを重視した経営
•人的資本を重視した経営
•資本コストや株価を意識した経営
⑦資本市場やステークホルダーからの
要請拡大
（10） KPIを明確にしたSDGsの取り組みの継続
（11） 企業の成長と個人の成長の相乗効果追求
（12） 成長戦略と資本政策・還元方針の明確化
II-2．経営環境変化と問題意識
自社・顧客の状況
•阪急本店 店舗別免税売上高全国1位へ（2023年）
•経営統合により食品スーパーの規模拡大
•高額品需要や体験価値の高まりの一方、日常生活では根強いコスパ志向継続
•付加価値人材・オペレーション人材ともに人手不足の兆候
•資本戦略の遅れなどによりPBRは1倍割れ

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II-3．長期事業構想2030 Ver.2（2024年5月）
市場
新
既存
（店舗商業）
新
（サービス商業）（データ活用事業）
事業モデル
既存
（国内顧客）
（関西エリア）
国内顧客・
店舗ビジネス
顧客サービスビジネス
（1）宅配・デリバリー
（2）オンラインサービス（食、健康、、）
・・・
開発・展開
注力・強化
顧客データ
活用ビジネス
（BtoB）
4
準備・開発
深化
●数値目標（2030年）
グループアクティブ顧客数1,000万人
営業利益350～400億円
（連結消去後）
① 国内顧客店舗B250億円
②海外顧客B200億円
③ 顧客サービスB
④顧客データ活用B
ROE 8％以上
30億円
●成長戦略の再構築 顧客が最大の「資産」、顧客視点でビジネスを再編
●グループが目指すビジネスモデル 「コミュニケーションリテイラー」
（顧客とのダイレクトな接点開発と継続的な関係深化 ⇒ LTV
※
の最大化）
3
1
（1）百貨店（国内顧客）
（2）食品
（3）商業施設
・IT・デジタル基盤のビジネスでの
利活用推進
・顧客データ収集・活用推進
・企業の成長と個人の成長の
相乗効果を高める人材戦略
●企業インフラ整備推進
関西ドミナント化戦略
海外顧客
ビジネス
2
（1）寧波阪急
（2）アジア富裕層
（3）アジアツーリスト
※顧客への生涯提供価値

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2021-20232024-2026
●コロナ禍からの再建
●事業基盤強化
●既存事業の深化
●「海外顧客ビジネス」への
注力・強化
●新たな収益源の開発・展開
●IT・デジタル/顧客データ/人材
３つの企業インフラ強化
●「コミュニケーションリテイラー」
としての新たな事業構成確立
●「海外顧客ビジネス」第２の柱化
●「顧客サービス・顧客データ活用」
による新たな収益源確立
350～400億円
営業利益262億円
320億円
2027-2030
営業利益 262億円営業利益 320億円
営業利益 350～400億円以上
ROE 8%以上
既存事業再建新市場・新事業モデルへの展開
顧客視点による
新しい事業構成の確立
II-4．中期経営計画 2024-2026の位置づけ

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III．中期経営計画 2024-2026 － 1．方針と重点取り組み
方針重点取り組み
①既存事業「国内
顧客・店舗ビジネス」
の深化
百貨店事業
（国内顧客）
•富裕層を軸に顧客データを活用したデジタルとリアルでのコミュニケーション
による接点・コンテンツ開発、LTVの最大化（コミュニケーションリテイラーモ
デル）
•阪急本店⇒国内外広域顧客の目的地となる「グローバルデパートメントス
トア」を目指しアップスケール化リモデル実施
•集客力強化と事業構造見直し
⇒阪神梅田本店修正改装・川西阪急リモデル
•百貨店の強みを活かした顧客接点の拡大とマーケット開発を目指したサー
ビス事業の取り組み
食品事業
•関西フードマーケットの完全子会社化をテコに４つの食品スーパーの業務
統合推進と効果刈り取り
•食品スーパー約240店の店舗ポジション・役割整理、価格訴求型食品
スーパー開発
商業施設事業•地域とつながる活動強化と設備投資継続、大井開発ホテル改装
経営効率化・生産性向上•省力化・省人化・省エネ化の準備・展開
②成長ポテンシャルの
高い「海外顧客ビジ
ネス」への注力・強
化
海外富裕層対応
（百貨店）
•顧客開拓×パーソナルコミュニケーション×コンテンツ開発というサイクル実
現のための取り組み本格化、体制と人材の増強、ネットワーク強化
（2026年度 富裕層売上高3倍、一般ツーリスト売上高1.5倍へ）
寧波阪急（子会社化）•地域一番店を確立する富裕層対応強化のためのリモデル実施
③新たな収益源の
開発・展開
顧客サービス事業と顧客
データ活用事業
•食・健康をテーマにした関西エリアでのサービス事業（オンライン活用）の
立ち上げ・展開を継続・推進
•顧客データ活用事業の始動（人材増強とIT基盤の整備）

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方針重点取り組み
④事業を支える
グループインフラ
整備・利活用
IT/DX投資継続
•整備したIT・デジタル基盤の上で各事業のビジネスモデルの変革・磨き上
げのための実装・利活用
人材育成・開発・投資
•企業と個人の関係＝「ともに価値を高め成長し合う共創パートナー」
•人材戦略の3つの方針を策定①組織パフォーマンス最適化
②従業員エンゲージメント活性化③人事インフラの強化
人材育成・開発強化により企業の成長と個人の成長の相乗効果を追求
•人的資本への3ヵ年投資額60億円
サステナビリティ経営
•KPI達成に向けた環境対策の具体的な推進
•CSR体制を強化し人権DD・D&I・健康経営の取り組みを本格的に推進
•地域共創活動の体制を強化しさらに推進
•取り組み成果の定量的把握と取り組み水準向上のための情報開示
⑤「資本コストや株価
を意識した経営」の
取り組み強化
資本コストとROE目標•株主資本コスト6.6％、ROE 2026年度6.6％以上、2030年度8％以上
株主還元
•原則としてDOE 1.8％以上を配当基準とし、業績に応じて機動的な還元
を実施
・配当：1株当たり40円へ増配（+12円、2024年度から実施）
・自己株式取得：3ヵ年で300億円規模
（今回の3ヵ年累計で総還元性向は60%以上に相当）
C/Fアロケーション
•資産売却等で創出したキャッシュを成長投資やM&A等に活用、目指す
事業ポートフォリオに合わせたB/S構築、財務健全性の確保
株主・投資家層拡大とコミュ
ニケーション強化
•市場との対話推進
•株主優待の強化および選択式の導入
•ファン株主拡大施策の実施
III．中期経営計画 2024-2026 － 1．方針と重点取り組み

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III-2．数値目標
（単位：億円）
2023年度
実績
2024年度
予想
2026年度
目標
百貨店
事業
総額売上高
営業利益
5,771
196
6,142
223
6,600
250
食品
事業
総額売上高
営業利益
4,256
71
4,449
98
4,530
115
商業施設
事業
総額売上高
営業利益
321
32
380
33
370
25
その他
事業
総額売上高
営業利益
390
▲0
655
▲3
860
10
合計
総額売上高
営業利益
10,739
262
11,625
265
12,360
320
連結合計
2023年度
実績
2024年度
予想
2026年度
目標
営業利益
262265320
ROE
8.5％9.6%
6.6％
以上
実質
ROE
5.1％5.1％－
ROIC
4.7％4.7％5.9％
※セグメント別の営業利益は新基準（子会社からH2Oリテイリングに支払う経営指導料の計上を見直し）
※実質ROEは資産売却などの特別利益や税効果を除く
2026年度に営業利益320億円、ROE 6.6％以上を目指す

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III-3．投資計画
国内顧客・店舗ビジネス
阪急本店リモデル等 103億円
阪神梅田本店 修正改装 22億円、川西阪急リモデル 8億円
食品スーパー既存店改装 70億円、食品スーパー新規出店 17億円
SC改装 24億円、SC建て替え着手 12億円、大井開発ホテル改装 17億円
カートPOS実証実験 0.5億円
海外顧客ビジネス寧波阪急リモデル87億円人材増強等 30億円
新たな収益源の開発・展開顧客サービスアプリ機能追加・開発 14億円
IT/DX投資
OMOデジタル（百貨店アプリ、メディア＆コマース、商品マスタ管理等）36億円
百貨店MD基幹・POS他22億円、食品POS刷新 15億円
次世代ネットワーク網構築・クラウド環境整備 21億円
顧客情報活用・接点強化 10億
◼投資の優先順位
①店舗・営業施設等投資：阪急本店への積極投資、百貨店リモデルに重点投資、食品スーパー改装・出店再開
②IT/DX投資：顧客コミュニケーション・顧客データ活用・業務効率化などビジネスでの利活用中心に投資
③R&D投資：省力化・省人化や新たな収益源開発に向けた先行投資
④更新投資：必要最小限の設備・システム更新・営繕投資を遂行
※各年度のEBITDA有利子負債倍率（2.0倍）を基準とする範囲内で営業キャッシュ・フローに応じた額の投資を行う
◼投資計画：3ヵ年投資額 950億円（2024年度 約320億円、2025年度 380億円、2026年度 250億円）
成長領域と将来への種まきを中心に成長投資を継続的に推進

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III-4．重点取り組み内容
①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化

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III-4-①．百貨店事業 ー 重点顧客戦略と阪急本店リモデル
海外富裕層顧客・国内富裕層顧客・国内優良顧客の拡大、LTVの最大化
⚫国内外富裕層顧客開拓、顧客化、コンテンツ開発の推進
⚫阪急本店を「グローバルデパートメントストア」へリモデル
国内富裕層
顧客戦略
800億円
（+430億円）
海外富裕層
顧客戦略
500億円
（+330億円）
－顧客戦略－
重点顧客のLTV最大化
（海外富裕層顧客開拓、国内富裕層顧客拡大、国内優良顧客拡大）
○顧客開拓●コンテンツ開発
□パーソナルコミュニケーション ■人材開発・育成
－重点取り組み－
阪急本店リモデル
グローバルデパートメントストアに向けて
アップスケール化
4,000億円（+860億円）2026年度までに総投資120億円
● ラグジュアリービッグメゾンブランドのインストア旗艦店化
● ハイエンドジュエリー＆ウォッチワールド拡大
● 300坪の体験型VIPサロン新設
● 海外VIP対応サービス
○ 国内優良パートナーとのアライアンスによる
新規富裕層顧客開拓
○ 中国や東南アジアの優良パートナーとの
アライアンスによる新規富裕層顧客開拓
● ジャパンプレミアムコンテンツ開発
国内優良
顧客戦略
1,200億円
（+130億円）
● 圧倒的集積、編集価値で生み出した
コンテンツのパーソナライズ化
□ パーソナルコンサルティングサービス
スタッフの拡充
□ ロイヤルティプログラムによる特別優遇と
CRMによりLTV向上
○ 高感度ファッション＆ライフスタイル編集ワールド新設
○ ファッション雑貨＆ビューティー編集の
ラグジュアリーブランドショップ新設
○ パーソナルコンサルティングサービス施設の新設
● ハイグレードパーソナライズした
価値、商品、サービス開発
□ クライアンテリングスタッフの拡充
■ コミュニケーション
リテイラー
人材育成
コミュニケーションスキル
✕
デジタル活用スキル
■ クライアンテリング
人材
現地採用・育成
百貨店全体 6,920億円（+970億円）= 国内5,500億円（+360億円）+ 海外1,420億円（+620億円）※記載の金額は 2026年度 売上高目標（2023年度比）

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III-4-①．百貨店事業 ー コミュニケーションリテイラーとしての顧客戦略
◼顧客戦略の実装・具体化
顧客とのコミュニケーションを通じて関係を深める
•当社ならではの魅力的なコンテンツを開発
•新予約システム（2024年）や百貨店アプリ（2025年）などの基盤を活用
（2026年度 識別顧客数目標 330万人、2026年度 アプリ顧客数目標 100万人）
•アプリ顧客限定のロイヤルティプログラム・CRMプログラムを新たにスタート
エンゲージメントセールスを推進
•購買・行動データなどを取得し、心理情報と合わせて顧客理解を深め、一人ひとりに寄り添ったパーソナルな提案を実施
•モノの提案だけでなく様々なサービスや体験を開発
◼顧客情報活用システムの構築
店舗に限らず様々な接点を通して顧客とつながり続け、
顧客ロイヤルティを高めていくための顧客情報活用システム構築
•「Eカルテ」
統合顧客基盤によって一元化された顧客情報をもとに、
接客時に得た嗜好性などの定性情報をインプットすることで、
店舗・売場を超えたパーソナルな顧客体験を提供
•その他、VoC（Voice of the Customer）活用システムなど
顧客データを活用したデジタルとリアルでのコミュニケーションによる
接点・コンテンツ開発（価値・商品・サービス）、LTVの最大化

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III-4-①．百貨店事業 ー 店舗戦略
◼阪神梅田本店 修正改装
集客力強化と事業構造を見直し、阪急本店と共存し大阪・梅田における収益を最大化
•食祭テラスを軸に顧客支持が高い1Fフードワールドを磨き上げ、話題性・集客力アップ
•集客力の高い大型専門店を導入し、収益力向上と店全体への買いまわり促進
•バックヤードを売場化し、顧客の関心が高い健康・美容サービス専門店の複数導入により収益力をアップ
•自前売場の大幅圧縮、専門店導入により少人数運営モデルに転換、ブランド・カテゴリー横断接客サービスを拡充
•2025年度 総投資25億円
◼「川西阪急スクエア」にリモデル
30・40代ファミリー層を強化ターゲットに店舗再編し、安定的に利益を出し続ける事業構造への転換を図る
•百貨店コンテンツと集客力のある専門店を融合、
隣接する商業施設と連携して商圏内の競争力向上
•自前売場の大幅縮小、催事の廃止などローコストオペレーションと
優良専門店誘致により店舗運営モデルを見直し 「スクエア化」
•行政との協業による駅前公園化で集いの場・賑わいを創出
•2025年度 総投資12億円
集客力強化と事業構造の見直しにより店舗の収益力アップ
アステ川西1階広場 リニューアル後のイメージ図

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III-4-①．百貨店事業 ー 新規事業
収益の多角化に向けて、既存事業の持つリソースを活かし、売買差益にとらわれない収益源を育成
部門横断の新たな組織体制で知見を集約し支援・推進
百貨店の強みを活かした顧客接点の拡大とマーケット開発を目指したサービス事業の取り組み
◼走るデパ地下阪急のスイーツ移動販売
•時間や距離などの制約があり百貨店に行きたくても行けないお客さま
に向けて、デパ地下スイーツ約30ブランドを移動販売車で提供
•高齢者施設や郊外など高い支持を受け、コンテンツの強化と販路を拡大
•長期的には全国にFC展開し、
扱い高80億円、利益4億円、車両台数200台を目標
◼ケーキ宅配
•全国に配送する製造小売型冷凍ケーキ宅配サービスは、独自商品やサービス開発を進め販路を拡大
•2026年度中に黒字化、長期的には売上高70億円、利益10億円を目標
その他、新しいサービス（リテールメディア、ドレスレンタル、マンションコンシェルジュ）も始動予定

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18
15
20
31
26
33
56
78
83
14
29
39
39
44
58
59
92
112
123
▲20
20
60
100
140
2019年度
実績
2020年度
実績
2021年度
実績
2022年度
実績
2023年度
実績
2024年度
予想
2026年度
目標
KFM・連結消去
関西スーパーマーケット
イズミヤ・阪急オアシス
イズミヤ
阪急オアシス
KFM連結
経営統合と事業改革により強固な事業基盤を整備
４つの食品スーパーの業務統合推進・効果刈り取りとエリアにおける競争力強化
III-4-①．食品事業
•関西スーパーと経営統合し、関西最大規模の食品
スーパーグループに拡大
•イズミヤ・阪急オアシスの事業改革を強力に推進し
利益改善、イズミヤと阪急オアシスの合併
•関西スーパーとの業務統合開始
基盤づくり
関西フードマーケットの完全子会社化
•一体経営の加速とシナジーの最大化
•４つの食品スーパーの業務統合推進と効果刈り取り
•食品スーパー約240店の店舗ポジション・役割整理、
価格訴求型食品スーパー開発（Cタイプ）
４つの食品スーパーのシナジー実現
40
36
76
イズミヤ・阪急オアシス
関西スーパーマーケット
（KSPとの連結）
KFM・連結調整
（億円）
営業利益
イズミヤ・阪急オアシス
合併
関西フードマーケット
完全子会社化
関西スーパーマーケット
経営統合
2024年7月末を目指す2023年4月2021年12月
0
71
2020年度
実績
2021年度
実績
2022年度
実績
2023年度
実績
2024年度 予想
（右：新基準）
2026年度 目標
（右：新基準）
105
115
2019年度
実績
※新基準＝子会社からH2Oリテイリングに支払う経営指導料の計上を見直し
イズミヤ・阪急オアシス
事業改革
2021年-2022年
イズミヤGMS改革
食品事業一体的運用
▲31
（イズミヤ）

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４つの食品スーパーの業務標準化や一体運営など事業改革を関西スーパーを含めて拡大継続
製造事業：食品スーパーを支えるグループSPAとしてさらに機能強化
•オリジナル商品の製販での共同開発による競争力強化
•経営統合による製造事業としての規模と生産管理体制の充実
•さらなる事業規模の拡大
•店舗生産性向上のため製造のセントラルキッチン機能を活用（半加工品・アウトパック加工品・焼成パンの納品強化）
III-4-①．食品事業
イズミヤ
阪急オアシス
カナート
食品グループ
•商品仕入の一元化、販売計画の統合、店舗作業の効率化と連動した物流体制の構築とセンター作
業の効率化、店舗棚割の標準化、MD基幹システムの統合、人件費構造の見直し
⇒店舗の作業人時削減や働き方の見直しなど大幅な利益改善につながる
•2021年4月に営業本部・本社の機能統合、2023年4月にイズミヤ・阪急オアシスの合併、2023年10
月にシステム統合
関西スーパー
•店舗の競争力・生産性のブラッシュアップ継続
•業務統合に向けて、業務内容の比較・分析、商品仕入や物流の一元化、SPA強化、共同企画販促、
消耗品共同入札、教育研修体制の共有化など2023年度から検討開始
４つの
食品スーパー
•食品スーパー約240店の店舗ポジション・役割整理し、新・店舗フォーマットで展開をスタート、価格訴
求型食品スーパー開発（Cタイプ）やPB商品の強化
•営業本部・本社機能を統合、2026年度を目途にシステムを統合し、物流の統合計画を立案
宅配事業：新センターに移転後目標未達、会員サービスや配送体制など見直し

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III-4-①．商業施設事業－ エイチ・ツー・オー商業開発
ー自社の状況ー
•2020年にイズミヤと分社化し、2年間で衣料・住関など直営売場のテナント化によりSCへの転換を完了
•併せて不採算店舗の整理を進め黒字体質を確立
◼投資計画
•2024～2026年度 投資56億円
•魅力向上のための改装投資3億円、
老朽化対応の営繕投資10億円を
各年で計画
•商業として持続できる可能性が高い
老朽化店舗を対象に、建て替えに
向けた投資として2025年度は2億円、
2026年度は10億円を計画
テナント・不動産事業
グループ横断のリーシング体制
により、テナント誘致を強化し
区画稼働率を向上
専門店事業
「i-closet」（直営衣料品売
場）は価格から価値訴求へ転
換、旧GMS型売場から脱却
イベント・催事事業
地域物産展や自治体と連携
した催事などの開催により区画
稼働率を向上
新規事業
フードトラック事業は自社10台
＋協力業者290台の合計
300台体制を目指す
旧GMSからの早期脱却により黒字体質を確立
地域とつながる活動強化と着実な設備投資を遂行
◼基本方針と事業戦略花と音楽と祭りのある暮らしをテーマとし、地域住民とつながる活動に積極的に取り組む
▲13
0.7
6.2
6.9
5.0
4.5
4.8
10
▲15.0
▲10.0
▲5.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20202021202220232024202520262030
営業利益推移（単位：億円）

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III-4-①．商業施設事業－ 大井開発
ー事業環境ー
•客室単価は、人件費高騰・物価上昇の影響によりコロナ前の水準を超える
•稼働率は、ビジネス需要・国内観光需要・インバウンド需要が復調し、コロナ前の水準に近づく
ー自社の状況ー
•2023年度 営業利益は過去最高の27億円
•旅行会社などWeb中心の予約にシフトし様々な客層へ
の販売チャネルが増え、稼働率がアップ
•固定価格制からダイナミックプライシング（変動価格
制）へ変更し、客室単価がコロナ前水準を超える
•シングル館・ツイン館のフロントを統合、セルフチェックイン
機・セルフクロークを導入し、省力化・省人化
ダイナミックプライシングや省力化施策により20億円超の利益を生む事業として確立
競争力向上の施策とリフレッシュ投資を継続
◼投資計画
内外環境変化を受けた最大の有効施策である改装や建物・設備の保全・修繕を計画的に実施
•2024～2026年度 投資27億円、外壁修繕やシングル館の客室改装など
•2027年度以降のツイン館の改装に向け、マーケットニーズを分析しプランを検討
客室平均単価・稼働率推移
0%
25%
50%
75%
100%
0円
3,000円
6,000円
9,000円
12,000円
2011201220132014201520162017201820192020202120222023
客室平均単価稼働率

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III-4-①．R&D － 省力化・省人化・省エネ化
店舗運営の人手不足解消などに向けてデジタル技術・AI技術の活用取り組みを推進
◼カートPOS「Skip Cart®」
•顧客はレジに並ぶことなく商品購入が可能となりレジ業務にかかる業務時間を削減
•食品スーパー2店舗で2024年9月から実証実験、複数店舗への導入を目指す
•総投資1億円、（株）Retail AI・東芝テック（株）と連携
※カート搭載のディスプレイ等でのデジタルマーケティングも視野に入れる
◼電子棚札システム
•紙棚札の入替作業廃止により業務時間を短縮、誤表記のリスク低減
•2024年秋に実証実験を開始し、食品スーパー各店への拡大を目指す
•チェーンオペレーションの精度向上により販売計画の実効性向上
（株）エイチ・ツー・オーKU カーボンニュートラルデザインは省エネ化に貢献
•「スマート空調」理論を活かした空調エネルギーマネジメント事業、リスキリングプログラムの受講による人材育成
•AIスマート空調システムを導入し大きなエネルギー削減効果を図る方法（2023年10月から阪急本店で20％の削減を実現、
40％を目指す）と、手動による運用改善や既存設備改造などの少ない投資で削減効果を図る方法を併用
•百貨店・食品スーパー・SCにコンサルティング事業を拡大し、2030年までに年間7億円を目標にエネルギーコスト削減
※グループ外の商業施設等にも事業展開を行う
アライアンスやオープンイノベーションにより省力化・省人化・省エネ化を推進
◼生成AI適用可能な業務を特定し、議事録や催事企画設計への活用など試験導入を開始

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①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化
III-4．重点取り組み内容

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III-4-②．「海外顧客ビジネス」への注力・強化
⚫顧客開拓×パーソナルコミュニケーション×コンテンツ開発というサイクル実現のための取り組み本格化
体制と人材の増強、ネットワーク強化
⚫目標：2026年度 富裕層売上高3倍（170⇒500億円）、一般ツーリスト売上高1.5倍（630⇒920億円）
百貨店
高級
ホテル
高級
ショッピング
モール
高級車
クラブ
不動産会社
富裕層
ゴルフクラブ
ホテル
レストラン
高級
レストラン
ブランド
（本社）
地域
不動産
医療機関
ゴルフ場
エステ
美容室
コンテンツ開発
（商品・サービス・体験）
•ジャパンプレミアムの高付加価値
•関西ローカルの希少価値
•ネットワーク強化
顧客開拓
•富裕層顧客基盤を持つ優良アライ
アンス先の開拓・ネットワーク強化
•富裕層顧客と接点を持つ拠点の
創出
パーソナルコミュニケーション
（LTV向上）
•体制と人材の増強
•デジタルコミュニケーションツール装備
ジャパンIP
伝統工芸
技術
ファッション
ライフスタイル
フード
アート
××
旅行会社
航空会社
金融機関
海外顧客
（VIP会員）

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III-4-②．「海外顧客ビジネス」への注力・強化
顧客開拓×パーソナルコミュニケーション×コンテンツ開発の各領域で取り組み強化
•目標：2026年度 海外VIP会員数3倍（2万⇒6万人）
•富裕層顧客基盤を持つ優良アライアンス先の開拓
（金融機関・高級車クラブ・旅行会社・航空会社など）
•VIP会員組織を持つ百貨店・高級ショッピングモールの新規開拓・相互送客体制整備
•既存海外VIP顧客からの紹介、寧波阪急と連携したVIP顧客の囲い込み
•富裕層顧客と接点を持つ拠点の創出
•海外VIP顧客アテンドスタッフを大幅増強（人材育成・開発・採用）
•東南アジア顧客とのパーソナルコミュニケーションツールの開発
（デジタルVIPカード、各国主要SNS連携、コンシェルジュシステム）
•ブランドの特別商品、魅力ある地域商品、ジャパンIPを活用したオリジナル商品の開発
•地域と連携した体験コンテンツの開発
（京都・大阪・奈良・泉州エリア・淡路島・瀬戸内海エリア・金沢・真庭）
•関西ローカルレストランや近隣ホテル、不動産、医療機関等と連携したサービス開発
コンテンツ開発
（商品・サービス・体験）
顧客開拓
パーソナルコミュニケーション
（LTV向上）

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III-4-②．「海外顧客ビジネス」への注力・強化 － 寧波阪急
◼寧波阪急の子会社化
•2024年7月より子会社化、のれんと足下の消費状況の影響あり2027年度以降のプラス効果を見込む
•地域一番店を確立する富裕層対応強化のためのリモデル実施（2026年の隣接大型施設完成に合わせ）
ラグジュアリーブランド・宝飾品・モードファッション拡充、飲食店のアップグレード、VIPラウンジ設置など
•2024～2026年度 総投資4.3億元
◼中国における今後の展開
•日本の品揃え・サービスの充実、ジャパンコンテンツの魅力に加え、浙江省で認知度の高い阪急本店のブランドバリューに
対する中国アッパー層の期待大
•世界の富裕層は増加傾向で、特に中国の富裕層人口の伸長は顕著、今後も成長余力あり
百貨店のブランド・コンテンツと寧波阪急の富裕層・優良顧客のニーズに適合したビジネス展開を検討
寧波阪急を子会社化し海外顧客ビジネス拠点として最大活用
ー寧波阪急の状況ー
•2021年4月に開業し想定を大きく上回る好調なスタート、
寧波エリアでの一番店の地位を確保しつつある状況
•1Fラグジュアリーブランドが全館売上の約7割のシェアと好調
•ローカルファッション・服飾雑貨は想定を下回るも、コスメ・飲食・フードは堅調
•2023年度後半からの中国経済の低迷を受け、
足下では富裕層中心に消費は停滞傾向

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①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化
III-4．重点取り組み内容

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III-4-③．顧客サービスビジネス・顧客データ活用ビジネス
食サービスアプリ
加盟店数3万店
登録会員300万人
営業利益8億円
2030年目標2023年5月
食・健康をテーマにしたアプリを通じて生活者と多頻度な接点を持ちデータを収集
顧客サービスビジネスの立ち上げ・展開を継続・推進
関西エリアで多くの生活者が頻度高く利用する地域生活に密着したオンライン基軸のサービスを開発・展開
◼食サービスアプリ「まちうま」
•2023年5月に高槻エリアでテストサービス開始
•飲食店を素早く便利に探す、情報を見て楽しむ、来店してポイントが貯まるなど様々な体験がシームレスにつながる
•加盟店数500店、登録会員6万人（高槻市人口約35万人）と目標達成
◼健康マネジメントサービス
•ヘルスケアを中心とした領域で生活習慣病の予防・改善をベースにした健康マネジメントサービスを企画
•2025年のサービス開始を目指す
・ 高槻エリアでテスト・ アプリ改善、機能拡張・ 展開エリア拡大

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III-4-③．顧客サービスビジネス・顧客データ活用ビジネス
①食・健康サービスから得られる様々なデータや既存店舗における購買データを含む全データを一元管理し活用
②外部連携企業からの顧客データを掛け合わせ、顧客解像度を高める
③データを活用したコンサルティング・マーケティング・プロモーションビジネスを社内外に向けて展開
新たな収益源となる顧客データを活用したビジネス展開を目指す
顧客データ活用ビジネスの始動
閲覧・検索・行動などアプリから得られる多角的でアクティブな顧客データを活かしたビジネスを展開

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①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化
III-4．重点取り組み内容

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III-4-④．IT/DX投資継続
2027-2030
インフラ
コスト・ヒト・
ガバナンス
データ
顧客接点
従業員接点
IT
基
盤
整
備
新テクノロジーを
取り入れさらなる進化
IT基盤づくり
2021-2023
•グループ顧客データベース
•マルチクラウド基盤
•開発・セキュリティチーム立上ほか
OMOスタイルの実現
顧客IDでのデジタル接点拡充
デジタライゼーションによる
効率的な働き方の促進
新テクノロジー
活用による進化
さらなる高度化・効率化の促進
顧客情報基盤構築顧客インサイトの獲得
営業情報基盤構築KPI達成に向けた帳票・ダッシュボード整備
データセンター縮小・マルチクラウド基盤構築
INS回線停止への対応
標準スマホ・PC端末配布
内製開発立上
セキュリティ・ガバナンスチーム立上
データ基盤整備自社データ整備・拡充データ活用
•データ基盤の刷新
•データを集約し一元管理
•デジタル接点を支える自社データの整備
•データ分析の高度化、AIの利活用
•インサイトを基にしたビジネスプロセス革新
•データドリブン型意思決定のカルチャー化
2024-2026
基盤を活用した
事業磨き上げ
データセンターのさらなる縮小
新規事業・BtoBでの活用
高度化・効率化のための
基盤整備
投資 259億円投資 243億円
整備したIT・デジタル基盤の上で
各事業のビジネスモデルの変革・磨き上げのための実装・利活用
マルチクラウド基盤の有効活用
次世代ネットワーク網の構築・店内ネットワークの刷新
内製化比率向上（採用・教育）

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III-4-④．IT/DX投資継続
2023年度までにIT基盤の整備は8割完了、今後は事業における実装と利活用を推進
テーマ効果創出
百貨店事業
OMOスタイルの確立
顧客拡大とコンテンツ開発
顧客理解の促進
店舗の役割明確化と店舗DX
•アプリによりOMOサービスや顧客に合わせたコンテンツ、ロイヤルティプログラム等を提供
•CRMによりオンライン・オフラインとも顧客に合わせた商品・サービスを提案
•Eカルテにより店頭接客を通じた情報収集
•顧客情報を複数接点で収集・分析し、心理情報を可視化
•顧客データ活用を継続することによるデータの質・量の拡大と鮮度向上
食品事業
デジタル接点の強化
店舗業務の効率化
関西スーパーとの業務統合
営業本部業務の効率化
•アプリを活用し情報発信、littaやSポイントと連携し利用を促進、顧客データを拡充
•顧客の好みやニーズを分析・把握することで、ターゲットマーケティングの精度向上
•関西スーパーとの業務統合に向けて、2023年に刷新したMD基幹システムを拡張・定
着化することで業務効率化・共通化を促進
•スマホを活用したハンディ端末や自動発注カテゴリー拡大によるコスト削減・業務改善
•上位マスタを構築し外部データ等を取り込むことで管理・運用の効率化や分析に活用
•データ基盤を活用し、業務に必要な情報を最短で自動的に展開
事業管理機能強化、グループ全体のバックオフィス効率化により事業支援および業務効率化
（人材データ基盤、タレントマネジメントシステム、会計の周辺機能のシステム化・運用の標準化、入社・申請機能など）
データの収集・活用では、業務オペレーション／顧客体験・接点／経営意思決定の高度化と、
AIを活用して新たな気づきの探索や分析業務の効率化を推進
（データ品質担保、データモデル再構築、データガバナンス整備、人材育成など）
店舗のデジタル化に伴うネットワーク・セキュリティ対策、標準PCの配布とゼロトラスト化推進などインフラ強化

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III-4-④．人材育成・開発・投資
企業と個人の関係＝「ともに価値を高め成長し合う共創パートナー」を目指して
ビジョンと長期事業構想2030の実現を人事面・組織面から下支えする、グループ共通の人材戦略を策定
これに基づきグループ一丸となって様々な人事施策を実施
組織パフォーマンス
最適化
•海外富裕層向けビジネス開発人材の育成・調達
•IT人材・新規事業開発人材の育成・調達
•既存事業の効率化に合わせたグループ会社間・グループ外の人材シフト
従業員
エンゲージメント
活性化
•ワーク（働きがい）とライフ（働きやすさ）両輪のエンゲージメント向上施策
•会社を知る・従業員を知るための対話を重視した施策の導入・拡大
•自律的なキャリア形成を選択できる諸制度（人事制度、公募、FA、プロジェクト参加など）の
開発とグループ展開
•グループ共通教育メニュー開発と体制整備
•多様な人が働きやすく、活躍できる各種制度、グループ健康経営推進への取り組み
※ダイバーシティ＆インクルージョンなどサステナビリティ経営の取り組みと一体で推進
人事インフラ
の強化
•グループ横断の人材データ基盤（タレントマネジメント）の整備と利活用
•グループ内情報共有やコミュニケーションを促進する施策の実施
（本社オフィス「うめラボ」、社内広報アプリ、テーマ型人材交流研修など）
•コンプライアンス遵守、ハラスメント防止施策の拡充
◼人的資本への3ヵ年投資額60億円（人材育成43億円、人材獲得3億円、人事基盤整備14億円）

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III-4-④．サステナビリティ経営
•2021年4月より有識者も交えたサステナビリティ
経営推進委員会、各事業に専任部署を設置
しサステナビリティ経営の基盤を急ピッチで整備
•サステナリビティ経営方針の策定とマテリアリティ
の設定
•人権方針・CSR調達方針の策定・開示
•地域共創活動を本格化（千里中央公園、大
阪森の循環促進プロジェクト、川西食品廃棄ゼ
ロエリア化）
モデル地域：川西・豊能エリア、千里エリア、河内長野エリア
包括連携協定：大阪府、兵庫県神戸市・川西市・宝塚市
•気候変動、TCFDの提言に沿った情報開示
•環境対策・ダイバーシティ関連のKPI設定
•KPI達成に向けた環境対策の具体的な推進
•CSR推進体制を強化し人材戦略と一体で取り
組みを本格的に推進（人権デューデリジェンス、
ダイバーシティ＆インクルージョン、健康経営）
•地域共創活動の体制を強化しさらに推進、サ
ステナビリティ経営推進からの事業化
•地域との対話、地域への発信充実
•取り組み成果の定量的把握と取り組み水準向
上のための積極的な情報開示
•CGF
※
日本サステナビリティローカルグループに加
入しパートナーシップ構築による課題解決推進
※CGF＝The Consumer Goods Forum
サステナビリティ経営の基盤強化と当社グループならではの活動を推進
地域共創活動の一層の推進とサステナビリティ経営の高度化を目指す
2021-2023振り返り2024-2026計画

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KPI達成に向けた環境対策の具体的な推進
III-4-④．サステナビリティ経営
CSR推進体制を強化し人材戦略と一体で人権DD・D&I・健康経営の取り組みを本格的に推進
人権
デューデリジェンス
•サプライチェーンリスクの特定（リスクマップ）
•従業員への周知・取引先への協力依頼、動画制作・活用
ダイバーシティ
＆
インクルージョン
•女性活躍の取り組み推進、土壌づくり
（事業戦略に女性も含めた個々視点が生かされていること、一人ひとりが自分の力を生かし自信を持って仕事をしてい
ること、キャリアを継続し自由に選択できる柔軟な勤務制度の構築、全社における風土変革や意識改革および女性自
身の意識改革）
•制度変更を見据え外国人労働者を積極的に受け入れ活躍を推進（食品事業）
•障がい者雇用率（2023年度2.84％）の維持・向上（グループ全社で2026年法定2.7%以上を確保）
•LGBTQ対応の取り組み検討
健康経営
•健康診断受診率100%の確保（受診しやすい環境や受診可能な健診期間の設定などの支援体制を整備）
•契約社員・パート社員の健康診断の適用範囲を法定以上に拡大
（食品事業の受診者範囲と健診項目を段階的に拡大）
•女性のライフサイクルと健康への取り組み（子宮頸がんや乳がん等の早期発見につながる健診項目などを拡充）
GHG排出量
削減
•LED化やAIスマート空調導入による省エネ、各事業における計画的な再エネ化の推進
2026年までに2019年比20%削減、2030年目標 同30％削減

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III-4-④．サステナビリティ経営
地域共創活動：川西・宝塚で活動の体制を強化しさらに推進
キセラ川西周辺地域において、店舗・イベント・家庭の３つの食品廃棄ゼロの実現と、生活者の機運醸成
•「チャレンジデイズ」はコンポストバッグで生ゴミを堆肥化し
街に緑を増やし資源循環について考える取り組み
2024年度は宝塚市に展開、阪神梅田本店と連携
して都会で緑にふれて学べるツアーを開催
•「グッド！ネイバー！ミーティング！」は地域の方々との対話・
交流機会として、賞味期限切れ間近の食材を持ち寄り
即興でレシピを考え調理する「サルベージ・パーティ」を実施
サステナビリティ経営推進からの事業化：千里中央公園パークマネジメント
公園事業を通じて、サステナビリティ経営の重要課題の一つである「地域の絆を深める」を推進
•当社に加え参画企業
※
による合弁化で各社の強みを活かして
新しい活動や公園活性化を推進
※ローソン、乃村工藝社、オペレーションファクトリー、アーバンリサーチ、スタイレム瀧定大阪
•ハードではなくソフト（人とネットワーク）で多様な活動を
行ってきた実績が、行政や企業から高く評価
•ノウハウや当社グループの強みを活かし、千里中央公園の
拠点をモデルとして、地域プレーヤーが主体的に参画する
仕掛けづくり、それらを実施する役割の受託事業化

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①既存事業「国内顧客・店舗ビジネス」の深化
②成長ポテンシャルの高い「海外顧客ビジネス」への注力・強化
③新たな収益源の開発・展開
④事業を支えるグループインフラ整備・利活用
⑤「資本コストや株価を意識した経営」の取り組み強化
III-4．重点取り組み内容

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現状の課題
（PBR1倍割れ）
取り組みの方向性
（PBR1倍超定着に向けて）
⚫収益性改善により、PBRは改善傾向も1倍割れが続く
業界水準より低位にあるPERが課題
⚫23年度はROE （8.5%）*＞株主資本コスト （6.6%）
ROIC （4.7%） ＞ WACC （4.0%）
•表面上のROEは資本コストを上回るが、実質ベースでは
下回っており、今後もさらなるROE向上が必要
•以前からの課題である収益性の低い非事業資産の活用を
進め、WACCを上回るROICの安定的確保を目指す
⚫成長戦略の策定と株主還元の強化、IR発信の強化に
取り組み、市場からの信認を得る
① 成長戦略の明確化
② 株主還元強化
③ 株主・投資家層拡大とコミュニケーション強化

⚫資本コストを意識した経営の実践
➃ 総資産・自己資本のコントロール
⑤ 高成長/高収益事業への集中投資
現状
PBR 0.85倍
= ROE 8.5%* × PER10倍
将来
PBR 1.2倍超
= ROE 8%以上 × PER15倍超
①成長戦略の明確化
②株主還元強化
③株主・投資家層拡大と
コミュニケーション強化
④総資産・自己資本
のコントロール
⑤高成長/高収益事
業への集中投資
PER改善
ROE向上
*資産売却などの特別利益や税効果を除く実質ROEは5.1%
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 －現状分析と今後の取り組み

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特損益
税効果
5.1%
WACC＝4.0%（D/Eレシオ0.73、株主資本コスト6.6%、負債コスト0.54%）
◼当社の株主資本コスト算出の前提
リスク
フリーレート
β
市場リスク
プレミアム
株主資本コスト
0.75%0.986.0%
6.6%
◼株主資本コスト
8.5%
株主資本
コスト
23年度
ROE実績
6.6%
収益性改善によりROEは回復も、2023年度の実質ROE*は株主資本コストを下回る水準
23年度
実質ROE*
*資産売却などの特別利益や税効果を除く
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 －ROEと株主資本コスト算出

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③株主・投資家層拡大とコミュニケーション強化
（IR強化）
⑤高成長/高収益事業への集中投資
既存事業の深化と富裕層対応強化
•阪急本店の「グローバルデパートメントストア」化
•成長ポテンシャルの高い海外顧客ビジネスへの
注力・強化
①成長戦略の明確化
「顧客基盤」を活かした新たな収益源の
開発・展開
•顧客サービス事業（「食」「健康」）の立ち上げ・
展開を継続・推進
•顧客データ活用事業の始動
②株主還元強化
余剰資本の積極的還元
•1株当たり配当額を40円へ増配（23年度28円）
•24~26年度で300億円規模の自己株式取得を計画
（KFM完全子会社化分含め500億円以上）
④総資産・自己資本のコントロール
資本収益性の向上
•有利子負債を活用したレバレッジによりWACCを抑制
•政策保有株式など低収益資産の売却
•KFM完全子会社化、寧波阪急子会社化による
目指す事業ポートフォリオに合わせたB/Sの再構築
資本・財務戦略事業戦略
事業戦略の遂行、24年度から本格的に取り組む資本・財務戦略の積極推進により
早期にPBR1倍を達成し、持続的な定着を目指す
KPI
24-26年度
23
年度
ROE6.6％以上 （26年度）
5.1%
（
実質
）
ROIC5.9％ （26年度）
4.7%
EBITDA有利子
負債倍率
2.0倍
2.3
倍
総還元性向60%相当
22%
配当40円/株
28
円
/
株
ROE向上
PER改善
PER改善
PER改善
ROE向上
ROE向上PER改善
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 －企業価値・株式価値の向上に向けて

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41
27
37
46
49
49 49
40
31
31
29
35
93
19
116
141
143
146
22
99
164
219
260
0
150
300
株主還元/純利益推移
配当総額
自己株式取得
当期純利益
14年度
（23%）
15年度
（51%）
16年度
（32%）
17年度
（34%）
18年度
（229%）
19年度
（▲38%）
20年度
（▲16%）
21年度
（31%）
22年度
（76%）
23年度
（22%）
24年度25年度26年度
原則としてDOE1.8%以上を配当基準とし、業績に応じて機動的な還元を実施
•配当：1株当たり40円へ増配（2024年度から実施）
•自己株式取得：3カ年で300億円規模
（今回の3カ年累計で総還元性向は60%以上に相当）
（単位：億円）
自己株式取得
300億円規模
（総還元性向）
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 －2024-2026年度の株主還元計画

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キャッシュフロー・アロケーション
キャッシュイン
2,170億円
減価償却・
のれん償却費
860億円
営業利益
860億円
資産売却等
450億円
積極的な資本・財務戦略により、キャッシュを創出、さらに事業投資・還元強化を通じて早期のPBR1倍超えを目指す
総額
自己株式取得
500億円以上
現預金
750億円
*寧波現預金含む
キャッシュアウト
2,170億円
成長投資
600億円
税金
370億円
負債圧縮
460億円
現預金
290億円
既存投資
350億円
⚫原則としてDOE1.8%以上を配当基準とし、企業価値向上と資本効率
向上に向けた自己株式取得を実施
✓配当40円
✓自己株式取得300億円規模
（今回の3カ年累計で総還元性向は60%以上に相当）
⚫資産売却等で創出したキャッシュをM&A等に活用
目指す事業ポートフォリオに合わせたB/S構築、シナジー最大化を図る
✓関西フードマーケット完全子会社化（220億円）
✓寧波阪急子会社化（165億円）
⚫高収益事業の成長に集中投資、既存事業の深化と新事業領域の確立を
目指す
✓阪急本店への積極投資、寧波阪急リモデル、食品スーパー出店再開
✓顧客サービス事業アプリ開発、ビジネス基盤整備
⚫EBITDA有利子負債倍率2倍を基準に、財務健全性の確保
⚫事業基盤の強化
構造改革 20億円
株主還元
440億円
M&A投資
390億円
300億円
規模
200億円
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 － キャッシュフロー・アロケーション

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43
高成長・高収益事業への投資を積極的に行いながらB/Sを適正なサイズに維持するために、低収益資産の売却など
資産の効率化を進め、利益水準の向上と併せてROE改善につなげる
【流動資産】
1,400億円
【固定資産】
4,900億円
【純資産】
2,300億円
【負債】
4,000億円
•有利子負債
1,700億円
20年度末
総資産6,300億円
【流動資産】
1,800億円
【固定資産】
5,300億円
•有形固定資産
2,900億円
•無形固定資産・
投資その他の資産
2,400億円
【純資産】
2,900億円
【負債】
4,200億円
•有利子負債
1,700億円
【流動資産】
1,500億円
【固定資産】
5,200億円
•有形固定資産
3,200億円
（+300億円）
•無形固定資産・
投資その他の資産
2,000億円
（▲400億円）
【純資産】
2,800億円
（▲100億円）
配当と自己株式取
得によるコントロール
【負債】
3,900億円
•有利子負債
1,300億円
EBITDA有利子負
債倍率2倍を基準
に、財務健全性の
確保
23年度末
総資産7,100億円
26年度末
総資産6,700億円
固定資産の変化
•関西スーパー
マーケット
経営統合
400億円
•政策保有株
式、土地等
売却
400億円
固定資産の変化
•関西フード
マーケット完
全子会社化
±0
•寧波
子会社化
325億円
•政策保有株
式、土地等
売却
450億円
•自己株300億円
純利益▲248億円
ROE▲10.5%
純利益219億円
ROE8.5%（実質ROE5.1%）
ROE6.6%以上
（消却を検討）
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 －B/S推移

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◼市場との対話推進
•投資家からの関心が高い資本・財務戦略の開示
•社長・担当役員による継続的な情報発信と双方向コミュニケーションの強化
◼株主優待の強化および選択式の導入
•以下について検討中
✓食品スーパーなど優待の強化（ポイント還元など）
✓百貨店優待の利便性向上（アプリ化など）
✓米など商品配布
◼ファン株主拡大施策の実施
•個人株主向け説明会、店舗を活用したファンミーティング・見学会・体験会実施
•個人投資家向けHPの拡充など情報発信の強化
資本市場との対話をより積極的に行い、対話を経営に反映し企業価値の向上に取り組む
投資家層の拡大に向け、株主優待の利便性の向上、ファン株主拡大施策の実施
III-4-⑤．資本コストや株価を意識した経営 － 株主・投資家層拡大とコミュニケーション強化

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45
204
111
▲44
7
114
262
262
265
320
▲100
0
100
200
300
400
500
2018年度
実績
2019年度
実績
2020年度
実績
2021年度
実績
2022年度
実績
2023年度
実績
2023年度
実績
2024年度
予想
2026年度
目標
2030年度
目標
その他・連結調整
顧客サービス・顧客データ活用
寧波
商業施設
食品
百貨店
連結計
数値目標
2026年度に営業利益320億円、2030年度に営業利益350～400億円を目指す
（億円）
百貨店
食品
その他・連結調整
商業施設
寧波
新基準（子会社からH2Oリテイリングに支払う経営指導料の計上を見直し）
旧基準
国内顧客・店舗ビジネス
250億円
＋
海外顧客ビジネス
200億円
顧客サービスビジネス
顧客データ活用ビジネス
30億円

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5.6%5.6%
5.4%
0.8%
-5.0%
4.2%
6.7%
8.5%
9.6%
9.4%
6.6%
4.7%
4.0%4.0%
3.5%
2.0%
-0.8%
0.1%
2.1%
4.7%
4.7%
5.0%
5.9%
1.5%
5.1%
5.1%
5.6%
-6.0%
-4.0%
-2.0%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
2016/32017/32018/32019/32020/32021/32022/32023/32024/32025/32027/32031/3
ROE
ROIC
実質ROE
※実質ROEは
資産売却などの
特別利益や税効果
を除く
数値目標
2027/3期にROE 6.6％以上、2031/3期にROE 8％以上を目指す

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