8273 イズミ

2024年７月４日
各 位
会社名 株式会社イズミ
代表者名 代表取締役社長 山西 泰明
（コード：8273、東証プライム市場）
問合せ先 取締役経営企画本部長 山西 大輔
（TEL. 082-264-3211）
（訂正）「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について」の一部訂正について
当社は、2024年６月27日に公表いたしました「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
について」の記載内容に一部訂正すべき事項がありましたので、下記のとおり訂正のうえ、訂正後の資
料を添付いたします。
記
1.訂正の理由
「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について」の公表後に、記載内容の一部に
誤りがあることが判明したため、訂正を行うものであります。
2.訂正の内容
①現状分析 株価・市場評価について（４ページ）
②現状分析 株価資本コストと資本収益性の比較（５ページ）
詳細は別紙をご参照ください。訂正箇所は赤い四角で囲んでおります。
3.添付資料
訂正後の資料を添付しております。
以 上


（別紙）
① 現状分析 株価・市場評価について（４ページ）

【訂正前】

【訂正後】




② 現状分析 株価資本コストと資本収益性の比較（５ページ）

【訂正前】


【訂正後】


資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
について
2024年6月27日
株式会社イズミ
（証券コード8273）
添付資料

１．現状分析・評価・・・３
２．資本コストを意識した経営に向けた方針・・・８
（１）事業戦略・・・９
（２）財務戦略・・・14
（３）対話の方針とコミットメント・・・17
３ ．まとめ・・・20
Contents
2

１．現状分析・評価
3

現状分析株価・市場評価について
3,598
5,031
3,626
2,123
2,820
2,304
2,133
2,485
5,020
7,020
5,060
2,963
3,935
3,215
2,976
3,467
20162017201820192020202120222023
株価と時価総額の推移
時価総額（億円）
株価（円）
2.47
2.75
1.81
0.99
1.21
0.93
0.80
0.91
PBR 1倍
20162017201820192020202120222023
PBR （倍） の推移
11.0
15.7
12.3
9.6
10.3
9.6
9.0
7.5
20162017201820192020202120222023
ROE （％） の推移
23.3
18.7
15.4
10.6
12.2
9.9
9.2
12.1
東証プライム小売
業平均 24.8倍
20162017201820192020202120222023
PER （倍） の推移
堅実経営による収益性、財務安全性向上の一方、今後のROEが上昇しにくい構造に陥っている。
新店投資の抑制、軟調な既存店の販売動向から、成長への期待を醸成できていない。
これらにより、PBRが１倍を下回っていると考えられる。
4

現状分析株主資本コストと資本収益性の比較
株主資本コスト
（CAPMによる当社算出値）
益利回り
株主資本コスト
（ヒアリング、サーベイ）
11.0
15.7
12.3
9.6
10.3
9.6
9.0
ROE （％）
7.5
20162017201820192020202120222023
ROEと株主資本コストの推移（％）
約4.5%
約8%約8%
エクイティ・スプレッド
約3.0％
ROE7.5％
会社による算出
（CAPM）
投資家様への
ヒアリング、
サーベイ
株式益利回り
株主資本コスト
注
•CAPM（当社算出）＝10年国債利回り＋ベータ×市場リスクプレミアム
•投資家様へのヒアリングや公開されているサーベイ等を参考にした数値
•株式益利回り
ROEとの差（エクイティ・スプレッド）が近年縮小し、直近では資本コスト割れの可能性もある。
マーケットを意識した株主資本コスト水準はROE8%を上回ることが求められている。
今後、第二次中期経営計画の8.7％をクリアし、さらに10％水準を目指すことで、持続的に企業価値を高め
ることが可能。
マーケットの認識では資本コスト割れ？
5

現状分析PBR向上のためのロジックツリー
PBR向上のために、ROEとPERを具体的に向上させる。
ROEの向上には、ROIC向上等を通じてROAを高め、財務レバレッジを最適化する。
PERの向上には、事業成長の具体化により期待成長率を高め、資本コストを引き下げる意識・行動をとる。
PBR
ROE
ROA
事業資産（ROIC）
営業利益率
価格政策の最適化による荒利率の向上
DX投資効果具現化による人時生産性の向上
投下資本回転率有形固定資産・運転資本回転率の最適化
非事業資産不要資産の処分政策保有株式・遊休不動産の処分など
財務レバレッジネットDEレシオ最適資本構成の模索
株主還元（配当と自己株式の取得）
財務の余裕度の確保と企業価値の最大化
PER
株主資本コスト
サステナビリティ
環境・社会
マテリアリティ（重点課題）への取組み
人的資本経営の高度化
ガバナンス向上情報セキュリティ、指名報酬委員会の議決権
アカウンタビリティIR活動の強化
取締役の積極的な関与、対話内容のフィードバック
IRツールの刷新
期待成長率成長投資
オーガニック新規出店、既存店の活性化
インオーガニックM&A・アライアンス
PBR＝
ROE×PER
ROE＝ROA×
財務レバレッジ
PER ＝ 1÷
（株主資本コスト
－期待成長率）
株価＝PBR×BPS（１株当たり純資産）
株価
BPS
事業PF
入替え・
最適化
6

現状分析まとめ資本コストを意識した経営に向けた方針の全体像
解決
•エリア戦略の推進によって事業
を成長させる事業ポートフォリ
オ（PF）の方針を実行する。
•資産状態を常に最適な状態に維
持する事業PFの方針により、
高い収益性を維持し、ROICを
向上させる。
解決
•B/Sの最適資本構成を実現する
資本政策を実行する。
•具体的には、株主還元（配当、
自己株式）に関する方針を明確
にし、実行する。
解決
•サステナビリティ経営の高度化
•IR活動の強化
•資本収益性、サステナビリティ
KPIと報酬の連動
•対話内容の経営へのフィード
バック体制の構築
事業戦略
財務戦略
対話の方針・
コミットメント
エリア戦略による市場
シェアを高める方針
資本政策による最適資
本構成を目指す方針
市場との対話方針と計
画へのコミットメント
××
課題
•現在は堅調なGMS事業は、人口動態
等の先行きから成長・収益性の維持・
向上が難しくなる可能性がある。
•新店投資の抑制、軟調な既存店動向か
ら成長期待を醸成できていない。
課題
堅実経営による、収益性、財務安全性向
上の一方、 今後の資本収益性（ROE）が
上昇しにくい構造に陥っている。
課題
•経営の持続性に対する施策とそれを実
現するガバナンス体制の確保
•事業戦略、財務戦略の方針の周知と市
場との対話
7

２．資本コストを意識した経営に向けた方針
8

（１）事業戦略
9

事業性評価
（投資先エリアの特定）
エリア戦略
（西日本地域でのエリア戦略を明確化）
福岡県
広島県
熊本県
山口県
兵庫県佐賀県
岡山県
香川県
島根県
長崎県
大分県
鳥取県
愛媛県
宮崎県
鹿児島県
徳島県
高知県
-2.5
-1.5
-0.5
-5.00.05.010.015.020.025.0
市
場
成
長
率
市場シェア
地域におけるポジショニング（食料）のイメージ
重点エリア
その他エリア
事業ポートフォリオの考え方 ①事業性評価
第二次中期経営計画にて掲げた「エリア戦略」を強力に推進する。
【重点エリア】市場規模があり、すでに一定の市場シェアをもつ重点エリア。出店・既存店活性化・M&A
等によるドミナント戦略を加速する。
【その他エリア】出店・M&A等を主要な戦略とする。
投資基準
撤退基準
スクラップ、売却
S&B
市場成長性：低い
市場成長性：高い
市場
シェア
高い
市場
シェア
低い
マーケット
サイズ
高い
低い
高い
新店・活性化・M&A等
S&B
投資
左上のポジションを重視
10

•投資基準：NPV＞0、投資回収期間＜基準期間
•WACC：4～5％程度
•モニタリング（継続・撤退判断のフロー）
財務性評価
（店舗年齢の維持と若返り）
投資基準とモニタリング
事業ポートフォリオの考え方 ②財務性評価
原則、店舗投資は投資基準を満たす案件に振り向ける。
既存店の収益性（ROIC）は店舗年齢20年までの店舗が最も高いポジションにあり、それぞれの投資はこの
ポジションへのシフト・維持・若返りを図ることを主眼に行う。
ハードルレートは、重点エリアの場合はWACC、その他のエリアの場合はWACC+2%とする。
投資基準
撤退基準
スクラップ、売却
S&B
売上成長率：低い
売上成長率：高い
ROIC
高い
ROIC
低い
投下資本の
大きさ
活性化投資
右上のポジションを重視
S&B
新店・活性化・M&A等
財務性評価事業性評価
地域貢献に鑑
み、総合的に
判断
市場でのポジ
ショニングに
改善が見込め
ない
将来業績の回
復可能性が見
込めない
将来業績悪化
の兆候がある
店舗年齢～10年
店舗年齢～20年
店舗年齢～30年店舗年齢40年～
区分エリアハードルレート回収期間
新店
重点WACC15年
その他WACC + 2％11年
既存店活性化-3年
11

SM事業の構造改革
今回のM&Aでは、人口が多く、成長性・集住率がともに高いエリアにおける店舗網拡大を実現。
特に福岡市中心部、大分市のような既存店舗皆無エリアでの市場シェアが一気に高まる。
また、買収先の高効率な事業構造を取り込むことでSM事業全体の収益構造を高める。
西友の九州事業（吸収分割）
•吸収分割により連結子会社ゆめマート熊本が事業承継。
•悲願の福岡市中心部の市場シェアが一気に高まる。
•店舗運営は本部主導のローコスト運営で高い収益構造。
•既存SM事業をローコストオペレーション型にシフトする
ことで、事業全体の収益性を高める体制を採る。
（完全子会社化）
•大分県内で地域密着型の食品スーパー4店舗を運営。
•地域社会の活性化への貢献のため、店舗運営、販促、SCM
などのシナジー創出のため完全子会社化。
•これまで空白地帯であった大分市内のドミナンスを強化。
福岡市東区
福岡市博多区
福岡市中央区
福岡市南区
福岡市西区
福岡市早良区
久留米市
長崎市
熊本市中央区
熊本市東区
大分市
市
場
成
長
率
市場シェア
対象エリアにおけるポジショニングの変化（食料）
M&A前
M&A後
九州全域
福岡市
大分市
熊本市
地域名総人口
1福岡市1,612
2北九州市939
3熊本市739
4
鹿児島市
593
5
大分市
476
6
長崎市
409
7
宮崎市
401
8
久留米市
303
9
佐世保市
243
10
佐賀市
233
九州の人口ランキング
12
12

これまでの考え方
（第二次中期計画以前）
これからの考え方
（第三次中期経営計画以降）
SM事業の構造改革
GMS事業の高収益を維持しつつ、SM事業の出店・M&Aにより資本投下を拡大することで非連続な成長を
目指していく。
FY24以降に取り組むPMIの方向性としては、買収先店舗の高効率店舗のナレッジを既存SM事業へ取り込み
全体の収益性（ROIC）を高めることでROAを向上させる。
店舗主導
SC/GMS業態
NSC業態
SM業態
業態別ROIC
8％
7％
5％
既
存
統
合
SM（サンライフ）
SM（西友の九州事業）
業態別ROIC
計7％ → 7％
本部主導
SC/GMS業態
NSC業態
SM業態
8％
7％
5％
既
存
統
合
SM（サンライフ）
SM（西友の九州事業）
店舗主導
業態別ROIC計
7％ → 10 %
業態別ROIC
PMIの方向性
PMIの方向性
注
•SC/GMS業態は「ゆめタウン」「LECT」、NSC業態は「ゆめモール」、SM業態は「ゆめマート」「ユアーズ」「デイリーマート」などがある。
•ROICは、税引後営業利益（NOPAT）÷ 事業資産。買収にともなうのれん償却は除いて算定している。
13

（２）財務戦略
14

財務戦略株主還元と財務規律
これまで配当性向30％（目標）としてきたが、これを30%以上とする。
自己株式の取得は、最適資本構成の実現および弾力的な資本政策を目的として実施する。
最適資本構成を目指し、ネットD/Eレシオ0.5～1.0倍、自己資本比率は当面50%を目途にコントロールする。
必要な資金調達は、自己資金、有利子負債の順で行う。
これまで
これから
株主還元配当性向30％（目標）30％以上（累進配当）
自己株式の取得－
最適資本構成の実現および弾力的な資
本政策の遂行を目的として実施
財務規律ネットD/Eレシオ0.5倍を上限0.5～1.0倍を目処
自己資本比率－50％（当面）
資金調達
自己資金と
有利子負債を活用
自己資金と有利子負債を活用
15

修正第二次中期経営計画（2021～2025年度）
営業CF
1,800億円
投資CF
1,550億円
キャッシュインキャッシュアウト
現時点の展望
営業CF
1,800億円
資金調達
600億円以上
株主還元
400億円程度
投資CF
2,000億円以上
キャッシュインキャッシュアウト
キャッシュフロー・アロケーション
西友九州事業の買収により投資CFは当初と比べて2,000億円以上に増加する。
株主還元と合わせたキャッシュアウトには、営業CF1,800億円に加え外部調達600億円以上が必要。
外部調達は、全額を有利子負債により行う予定。
営業CF•エリア戦略に基づく、新店・M&A等
•既存店への活性化投資・S&B投資
投資CF設備+DX+サステナビリティ：1,550億円、うちM&A枠とし
て200億円
財務CF株主還元配当：配当性向30%（目標）
資金調達•自己資金+有利子負債による調達
•ネットDEレシオ：0.5%を上限
営業CF•エリア戦略に基づく出店・M&A等による非連続な成長強化
•既存店への活性化投資・S&B投資による事業PF最適化
投資CF設備+DX+サステナビリティ：2,000億円以上（M&A等を含
む）
財務CF株主還元•配当配当性向30%以上
•自己株式最適資本構成の実現および弾力
的な資本政策を目的として実施
資金調達•自己資金+有利子負債による調達
•ネットDEレシオ：0.5～1.0%を目安
•自己資本比率50%（当面）
16

（３）対話の方針とコミットメント
17

株主・投資家との対話への取り組み
対話内容の経営へのフィードバック体制の構築
•建設的な対話による社内フィードバックと経営への導入
•対話内容、導入状況、成果の動向に関する開示の充実
IR活動の強化
•対話への経営陣・取締役会による主体的かつ積極的な関与
•IRツールの充実（IRサイト、英文開示など）
•個人投資家向け説明会、株主優待制度の拡充
株主・投資家との対話内容の経営へのフィードバック体制の構築により、その内容の開示の充実を図る。
対話にあたっては、経営陣・取締役会が主体的かつ積極的に関与することでIR活動を一段と強化する。
18

コミットメント
サステナビリティ経営の高度化
•環境：CO2排出量削減、プラスチック対策、食品ロス・リサイクル対策
•社会：人的資本投資戦略と開示の充実
•ガバナンス：情報セキュリティ委員会、指名・報酬委員会の実効性向上など
サステナビリティ、資本収益性KPIと報酬の連動を検討
•サステナビリティ、資本収益性（ROE、ROIC）の達成に連動した報酬制度
•RS（譲渡制限付き株式）による株式報酬の対象範囲拡大
事業活動の前提である持続的な社会を実現するために、地域とお客さまの生活に貢献し続けることを基本的
な考え方として、サステナビリティ経営の高度化を推し進める。
目標達成の実効性を高めるためサステナビリティ、資本収益性KPIと報酬の連動を検討する。
*詳細は、当社サステナビリティサイトを参照https://www.izumi.co.jp/sustainability/
19

３ ．まとめ
20

各戦略の推進によるPBR１倍割れへのインパクト
ROEは、事業戦略によるROIC向上と、財務レバレッジのコントロールにより10%水準を実現する。
PERは、潜在成長率を高める事業戦略に加え、対話方針の遂行により業界平均*15～20倍以上を目指す。
これらにより、ROE（10%）×PER（15～20倍）から、PBR水準は1.5～2倍以上を目指す。
2023年度今後、中長期的に目指す水準
ROIC6.4％7％以上
ROE7.5％10％以上
××
PER12.1倍15～20倍以上
＝
＝
PBR0.91倍1.5～2倍以上
* PERの業界平均は、サブセクターで百貨店、GMS、SM 、コンビニエンスストア、ドラッグストアの直近決算期末における平均値を使用（外れ値を除外）。
21
* PERの業界平均は、サブセクターで百貨店、GMS、SM 、コンビニエンスストア、ドラッグストアの直近決算期末における平均値を使用（外れ値を除外）。
21

第二次中期経営計画の定量目標
西友の九州事業等買収による業績・ROEの達成確度向上、一段のM&A等での成長強化のためEBITDAを設定。
M&A強化による短期的なROIC低下への構造改革に着手、レバレッジ改善によりROEは10%以上を目指す。
対話方針の遂行とKPI達成コミットにより、期待成長率の向上と資本コストの低減、PERの向上を図る。
これらを通じて、PBR１倍割れの解消および向上を目指す。
第二次中期経営計画
現時点の展望等
業績営業収益5,900億円
西友の九州事業の買収（A）により
達成確度向上
営業利益410億円
EBITDA590億円
資本効率
ROE8.7%
中長期的には10%以上を目指す。
ROIC6.9%
（A）により短期的には低下するが、構造改
革着手による向上を目指す。
株主還元配当性向30％以上（累進配当）
変更
自己株式の取得
最適資本構成の実現および
弾力的な資本政策の遂行を目的として実施
財務規律ネットD/Eレシオ0.5～1倍を目処
変更
自己資本比率50％（当面）
注ROIC＝税引き後営業利益÷（有利子負債＋自己資本＋非支配株主持分）、EBITDA＝営業利益＋減価償却実施額＋のれん償却費
22