2882イートアンド

2026 年10 月 14 日
各 位
会社名 株式会社イートアンドホールディングス
代表者名 代表取締役社長 仲田浩康
（コード番号 2882 東証プライム市場）
問合せ先 常務取締役 今 井 啓 人
TEL：03-5769-5050

中期経営計画の策定に関するお知らせ

当社は、2027年度を初年度とする５カ年の「中期経営計画」（2028 年２月期～2032 年２月期）を
策定いたしましたのでお知らせいたします。
詳細な内容につきましては、別紙「SYNERGY DRIVE 2032」をご参照下さい。



以 上


目指すのは、食のライフプランニングカンパニー
こそが、私たちの成⻑エンジン
＋
SYNERGY DRIVE 2032
株式会社イートアンドホールディングス
2026年10 月14 日
証券コード：2882
新中期経営計画

目次
Agenda
•前中計の振り返り
•新中期経営計画「SYNERGY DRIVE 2032」サマリー
‒新中計の位置づけと、アドバンテッジパートナーズとの提携
‒コンセプト
‒概要
‒ロードマップ
新中期経営計画策定に向けて
Chapter 1
新中期経営計画「SYNERGY DRIVE 2032」
Chapter 2
•市場環境認識：外食事業、食品事業
•競争優位性：ビジネスモデル、外食事業、食品事業
•食料品の消費税減税に関して
•重点戦略・施策：外食事業、食品事業、新業態開発、海外戦略
•業績・財務目標：主要経営指標、キャッシュ・アロケーションと株主還元
•ガバナンス強化・サステナビリティ推進
更なる展望
Chapter 3

新中期経営計画策定に向けて
Chapter

前中計の振り返り（1/2）
01
Chapter
•当初3ヵ年（23/2期~25/2期）で設定も、2年の期間延⻑を経て、27/2 期目標に対し大幅未達の公算
•食品事業はコロナ禍後の消費行動変容を追い風に事業の柱に成⻑。一方、外食事業の再生に遅れが生
じ、出店ペースを見直し。「両輪経営」を活かした事業シナジー創出も道半ば
22/2期
実績
売上高308億円
営業利益
営業利益率
ROE
店舗数
EPS
10.4%
2.7%
76円
472店舗
8.3億円
27/2期
目標（前回公表）
500億円
8.0%
5.0%
100円
650店舗
25億円
着地見通し（26/4 公表）
430億円
4.0%
2.9%
40円
500店舗
12.5億円
目標対比
△14%
△4.0%pt
△2.
1%pt
△60円
△150店舗
△50%
4
外食
食品
0.1億円
11.5億円
※全社費用配賦前
5億円
14億円
16億円
24億円
△69%
△42%

01
Chapter
前中計の振り返り（2/2）
5
•前中計では、①グループ経営・人材基盤の機能強化、②外食事業の低収益構造改善、③食品事業の
ポートフォリオと安全・リスク管理体制の再構築、④「両輪シナジー」の深耕、が課題として顕在化
カテゴリ課題現状認識
組織・
ガバナンス
グループ経営の一体性向上
グループ全体を統括するHD機能が限定的で、両輪経営のマネジメント体制の再構築が必要
人材基盤の高度化
経営幹部育成体制の充実、従業員定着率の向上、働き方改革の推進強化が必要
経営管理体制の充実と投資プロセスの標準化
KPIトラッキング等の経営管理体制と投資意思決定プロセスに脆弱性あり
食品事業
商品ポートフォリオの再構築
焼餃子の売上が、全体の75％を占める。準主力商品や高付加価値商品の拡大が成⻑のカギ
商品価値の訴求強化と営業体制の組織化
商品の質的価値（無化調等）の更なる認知向上と組織的な営業体制の確立が必要
製造ロスの最小化と生産プロセスの効率化
原料・包材コストの上昇を踏まえ、製造ロスの最小化と省人化等、効率化への取り組みが求められる
外食事業
収益性構造改革
投資判断の規律強化と不採算店舗への対応に改善余地
ブランド価値の向上と価値提案の最適化
認知から購買への転換促進、商品価値の訴求強化による客数基盤の拡大が必要
QSC・店舗管理
顧客ロイヤリティの向上に向け、店舗環境・衛星管理の質の向上に改善余地
ロイヤリティモデルの最適化
FCビジネスモデルの採算性向上と加盟店サポートの強化が求められる
新規事業
両輪シナジーの深化/戦略的連携の強化
外食事業と食品事業との連携による相互送客、共同商品開発、販売チャネル拡大がカギ
成⻑カテゴリーの発掘と開発
既存事業の深化と並行して、新規市場・新製品カテゴリーへの進出による、持続的な成⻑を展望
製造工程の可視化とデジタル化による安全管理の推進が事業安定のカギ
工場の製造DX化と管理体制再構築

新中計の位置づけと、アドバンテッジパートナーズとの提携
01
Chapter
6
中期経営計画
SYNERGY DRIVE 2032
•32/2 期までの新中期経営計画の実現に向けて、計画策定フェーズからアドバンテッジパートナーズ
上場企業成⻑支援プライベートソリューションズ（外食・食品の上場企業への豊富な支援実績を有
する専門チーム
※
）と事業提携の上、資金調達を実施
次世代組織体制の構築
顧客満足と採算性を軸に、ビジネスモデル再構築
九州工場を含めた生産体制整備・営業プロセス改革
外食・食品の「両輪経営」を活かした新業態開発
対応方針
戦略の方向性
持続的な
成⻑基盤の構築
外食事業の再生
食品事業の拡大
新規事業の探索
•前中計の課題を踏まえ、アドバンテッジパートナーズと業務提携。
中期経営計画の策定から、経営基盤の強化と事業変革を一体で推進
• 経営人材の招聘・後継者育成
•ガバナンス・内部統制の高度化
• KPI経営・投資規律の導入
•不採算店の見極めと立地戦略の再構築
• ブランド再定義・QSC改善
• FCモデルの再設計
•商品ポートフォリオ・価格戦略
• 営業組織の仕組み化
• 工場生産性・BCPの強化
• 工場起点の新業態の開発・検証
• 店舗接点・ECの活用
• M&A ・アライアンスの推進
施策の方向性
※ 上場企業を対象に株式、転換社債、新株予約権等を通じて投資し、経営陣と一体となって企業価値向上に取り組むチーム

「SYNERGY DRIVE 2032」コンセプト
01
Chapter
7
•グループ統括機能の強化による経営基盤の強化
•外食事業の体制再構築
•低価格/高品質を実現する、工場の製造技術の磨きこみ
•外食・食品事業間の連携強化によるグループ収益の改善
DEEPEN
私たちの社名には、「＋&」が刻まれている。
外食と食品。
２つの異なる事業を掛け合わせるという発想は、
私たちのDNAである。
この「＋＆」の発想こそが、
「両輪経営」という独自のビジネスモデルを生み出し、
外食店舗・冷凍食品という、２つの強みを育ててきた。

「+& 」を更に深化させる活動「SY
NERGY DRIVE」
両輪経営をより深く極め（DEEPEN）、事業・エリアの垣根を越えて
シナジーを創出し拡大する（EX
PAND）。
唯一無二のビジネスモデルへ深化する（EVOLVE）
•グループ間の相互送客により顧客接点を最大限活用し、LTV
を最大化
•外食×食品での新規事業（新しい価値）創出
•両輪事業を、海外市場においても成⻑の軸として展開を加速
•M&
Aによる、新たな事業領域の拡大
EXPAND
•食事をする場所から、家庭の食卓まで、ブランド価値を
一貫して提供できる、唯一無二のビジネスモデルの深化
•両輪経営の深化により、様々な市場環境変化や外部要因
にも柔軟かつ効果的に対応できる、持続可能な体制の構築
と安定的な収益構造を確立
EVOLVE
DEEPEN
EXPAND
EVOLVE
= SYNERGY DRIVE
&
&

「SYNERGY DRIVE 2032」概要
01
Chapter
8
テーマ
経営基盤の再構築と「両輪経営」の深化による、他社には真似のできない収益力の確立
● 次世代組織体制・ガバナンスを再構築し、持続的な成⻑を支える経営基盤を確立
● 外食は「業態刷新＋収益性改善」、食品は「九州 工場を活かした生産体制再構築」により、既存事業の稼ぐ力を高める
●工場の製造力と外食のブランド・顧客接点を掛け合わせ、当社ならではの「両輪経営」を成⻑エンジンへ転換
主要経営目標
（32/2期）
売上高
650億円
+9%
CAGR
営業利益
35億円
（営業利益率：5.4%）
+23%
CAGR
ROE
14%
5カ年で
+10%pt
株主還元額
※
130円
5カ年で
2倍
※100株における1株当たり配当＋優待額
重点戦略
事業戦略
外食
業態刷新＋収益性改善路線へのシフト
食品
九州工場を活かした更なるシェア拡大
新規
「両輪経営」を活かした新業態開発
経営基盤強化
• サクセションを含む次世代組織
•ガバナンス・内部統制の高度化
• 食の安全・BCP等のESG推進
資本政策・財務戦略
• 九州工場・新業態への成⻑投資
•投資規律と資本効率の向上
• 株主還元の大幅強化

32/2期31/2期30/2期29/2期28/2期27/2期
「SYNERGY DRIVE 2032」ロードマップ
HD経営管理体制の高度化
01
Chapter
•計画期間の前半は、事業成⻑に必要な組織体制の再構築を推進、九州工場の投資を確実な利益につ
なげ、食品事業の堅調な成⻑を軸に足場を固める
•AI・ITを駆使し、グループ間の相互送客により顧客接点を最大限活用し、LTV を最大化
•後半にかけては、外食事業の改善と新業態等で利益を生み出し、次世代の成⻑基盤を構築する
組
織
強
化
事
業
拡
大
九州工場
竣工及び
稼働最大化
人材採用の強化及び人事制度の見直し
営業強化による拡販・工場生産性改善等
食品事業
既存店の改善・出店強化
外食事業
新業態開発、海外展開、M&A
新規事業等
9
グループの顧客接点の最大活用
Eコマースソリューション

Chapter
新中期経営計画
「SYNERGY DRIVE 2032」

市場環境認識：外食事業
02
Chapter
11
機会と脅威
中華業態の市場規模
機
会
脅
威
•各種コスト増（原材料、物流、エネルギーetc.）
•人手不足（特定技能受け入れ停止も背景）
•少子高齢化による人口減少・国内市場の縮小
•実質賃金の伸び悩みによる節約志向の高まり
•食スタイルの多様化（中食、宅配食、通販等）
•食料品の消費減税（外食の割高感増）
•コロナ禍後の人流回復
•日本食人気の高まり・インバウンド需要の拡大
•ヘルシー志向、エシカル消費等のトレンド
•タイパニーズ、朝食需要の高まり
•テイクアウト・デリバリー利用の普及
•調理や配膳におけるロボティクスの普及
•外食市場は、コロナ禍後の人流回復によって復調。特に、中華料理店等の専門店業態は好調に推移
•将来的な国内市場の縮小や競合リスク、原材料など各種コスト高や人手不足、節約志向といった脅威
への対応が課題
•市場全体：各プレーヤーの出店及びメニュー政策の活発化、客
単価向上を背景に、市場は拡大推移を見込む
•餃子専門店市場：目的来店志向を背景に、回復スピード、リ
ピート率共に高い。アルコール需要の獲得等、トレンドにあわせた
高単価メニュー開発に商機
1,689
1,581
1,625
1,730
1,880
2,030
2,145
2,178
2,237
9,604
7,627
7,536
8,437
9,448
10,148
10,695
11,114
11,916
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
201920 21 22 23 24 25 2630
ラーメン一般中華料理餃子専門店中華FR
（億円）
※富士経済「外食産業マーケティング便覧2026」における売上高。2025年までは実績、
26年は見込、30年は予測
CAGR
1.8%
（全体）

735
795
2025 2032
78
81
2025 2032
1,058
1,192
2025 2032
491
524
2025 2032
11
2025 2032
150
2025 2032
市場環境認識：食品事業
02
Chapter
12
CAGR
1.13%
（億円）
水餃子
焼餃子
焼売
炒飯
ワンプレート
小籠包
•コロナ禍の在宅需要を契機に、冷凍食品市場はプラス成⻑で推移。特に中華カテゴリーにおいては、当
社が主力とする冷凍餃子をはじめ、焼売や小籠包など幅広い品目で市場が拡大
市場規模
・
成⻑率
当社シェア
見立て
0.63%
1.72%
0.93%
33.4%57.7%0.8%6.9%34.6%0.7%
※市場規模・成⻑率は、焼餃子・水餃子・炒飯・焼売については、富士経済「2026年食品マーケティング便覧」を参照（販売額ベース。2025年は見込、2032年は予測）。なお、焼餃子は
生餃子を含む。炒飯はバラタイプの冷凍米飯を対象とする。小籠包およびワンプレートにおける2025年の市場規模ならびに成⻑率は自社推計。
※各カテゴリのシェア出典：インテージSCI（15- 79歳） 冷凍調理市場（種類：焼餃子/水餃子/炒飯/焼売/小籠包/セット物） 25/3 –26/2 100人あたり購入金額（購入ルート：SM、DRG、
HC）
•成熟市場で競
争激化
•鍋以外の用途、
夏の需要取り込
みが成⻑のカギ
•市場規模が大き
く一定の成⻑を
見込む
•点心カテゴリーで
餃子に次ぐ市場
規模
•市場規模が小さ
いが、シェアはトッ
プレベルで好調
•市場の可能性、
シェア拡大余地
が特に大きい
5~15%10~15%

•自社工場の生産機能を基盤に、外食・食品両事業を展開。相互のシナジーを活かした「両輪経営」が競
争優位の源泉
競争優位性：ビジネスモデル
02
Chapter
顧客
接点
中核的成⻑
エンジン
組織の
ケイパビリ
ティ
外食事業 食品事業
“ルデラル”戦略
組織の風通し
味へのこだわり
現場視点・顧客志向
相互シナジー
商品展開・
スケールメリット
根
幹
葉
日本最大級の餃子工場
顧客FB、需要予測
AI、IoT など最新技術を駆使し、1本の
生産ライン上に成型機を6台配置。日本
最速級の製造スピードを誇る
顧客FB、需要予測
経営理念：おなかいっぱいの幸せと。
ヒットを生み出す商品開発力
常に現場視点の着想で、業界初のヒット
商品を開発。焼餃子、水餃子、小籠包
の3 カテゴリで市場シェア首位級を誇る
13

競争優位性：外食事業
02
Chapter
14
•「大阪王将」をはじめとする、ラーメン専門店やベーカリー・カフェなど10数ブランド・471店舗
（26/2期末時点）を展開。広範な顧客接点や業態開発力、店舗運営力が強み
•実店舗のみ
ならず、ブランドの二次
活用としてのECを含む、多数の自社
チャネルで商品・サービスを提供
•積極的な新業態開発により、多彩
なブランドポートフォリオを形成
•多様な顧客ニーズと時代の変化に
対し、柔軟に対応
•現場主導の商品開発、調理技術
向上の研修制度、冷凍技術を活用
した採算性向上等、環境に応じた
店舗運営を推進
広範な
顧客接点
多彩な
業態ポー
トフォリオ
店舗
運営力
海外
国
内
グループ店舗数内訳（26/2期末時点）
直営全店加盟
大阪王将
ラーメン
ベーカリー・カフェ
一品香
その他業態
グループ計
52 290 342
11213
16925
22 26 48
8 1 9
826 34
117 354 471

競争優位性：食品事業
02
Chapter
15
•主力の冷凍餃子をはじめ、冷凍食品の中華カテゴリーにおいて高シェアを獲得。差別化商品を生み出す
商品開発力と、素材本来の美味しさへのこだわりが強み
•ブランド力を活かし、焼売や小籠包、ワ
ンプレート商品など中華カテゴリーにおい
てもシェアを拡大中
•「ふとした気づき、ちょっとした工夫」を積
み重ねる開発力で、業界初となる「油い
らず・水いらず・フタいらず」を実現した主
力商品「大阪王将羽根つき餃子」
（特許取得済み）など、ヒット商品を
次々と創出
•食の安心・安全に対するニーズに応える
べく、味・香り・色合いに関わる5つの食
品添加物に頼らない商品づくりを推進
業界トップ
水準の
市場シェア
商品開発力
素材本来の
美味しさ
追求
36%
冷凍餃子
※
中華カテゴリー
※
26%
※インテージSCI（15-79歳） 冷凍調理市場（種類：冷凍餃子＝焼餃子・水餃子の合計/中華カテゴリー＝焼餃子・焼売・春巻・水餃子・小籠包・ビーフン・中華惣菜・エビチリ・冷やし中華の合計） ‘25/3 –‘26/2 100人あ
たり購入金額（購入ルート：SM、DRG、HC）を参照
工場生産量の推移
25,149
26,299
32,995
35,089
38,000
37,867
43,231
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
（トン ）
2026年12月に九州工場を竣工予定。
操業開始時点で1,300トン/ 月の生産を予定

食料品の消費税減税に関して
02
Chapter
16
•2027年4月より2年間の食料品の消費税減税により外食の苦戦が懸念される中、当グループは売上
高の過半・利益の大宗を占める食品事業が減税の直接的な恩恵を受ける
•外食事業は「大阪王将」のテイクアウト訴求に加え、テイクアウト需要を取り込むベーカリー・カフェ業態の
伸⻑や新業態開発により、成⻑機会へ転換。グループ全体として影響は、むしろ追い風と認識
消費減税に対する消費者意識当グループへの影響と取り組み施策
食品事業
追い風
•家庭用冷凍食品は税率1%の対象。外食からの代替需要（内
食・中食シフト）の受け皿に
•九州工場（2026年竣工予定）で供給能力を拡大し、需要
増を確実に取り込む
外食事業
機会
•「大阪王将」は、もとより強みである店頭テイクアウトの訴求を更
に強化。同時にメニュー改定で店内価値向上を図る
•テイクアウトシフトはベーカリー・カフェ「R Baker 」に直接の恩恵
•低原価・低人件費・高回転かつテイクアウトにも対応した新業
態開発により、新税制を価格優位に転換
安さだけでなく価格に見合った
品質・満足感も重視
内食需要が高まる見込み
※まいどなニュース「食品の消費税を8％から1％へ引き下げ→減税が外食・自炊に与える影響
は？500人に聞いた」（26/9/21）参照

02
Chapter
17
•安定した店舗環境・オペレーションレベル維持を前提に、高付加価値を伴う単価引き上げを実現。高収益
フォーマットを確立し、スケールアップを図る。高成⻑を誇るベーカリー・カフェ業態も出店・商品開発を強化
重点戦略・施策：外食事業
戦略 施策
•QSCの管理項目網羅化・管理高度化（強化ポイントの特定とチェックリストの再整備）
•PDCA体制の整備・実行管理（改善のモニタリング強化）
•QSC評価制度の設計（評価・昇進・報酬等への反映）
QSC
（品質・サービス・清潔さ）
改善
既存店
収益性改善
•ターゲット顧客の需要を捉えたメニュー改定・投入（前提としてデータインフラを再整備）
•原価低減（CK（セントラルキッチン）新設等の工場連携加速や調達合理化）
•人件費削減（業務効率化による省人化、シフト適正化）
出店強化
•主要ブランドの新モデル開発・確立
•店舗開発体制の強化（専門人材の補強）
ベーカリー・カフェ業態
中
華
系
外
食
業
態
•日常使い・健康志向・ご
褒美需要まで取り込む商品開発
•CK機能を活用した、高収益モデルの確立とFC出店拡大により、第二の主力業態へ
•国内で磨いたR Baker モデルをアジアへ展開

02
Chapter
18
•営業活動・マーケティングの磨き込みにより、主力商品の更なる配荷拡大を実現。「外食品質のおいし
さ」と「添加物に頼らない安心」を徹底訴求。工場の収益性改善活動を推し進め、守りも固める
重点戦略・施策：食品事業
戦略 施策
•適正価格での販売
•取引先別・カテゴリ別の営業戦略の明確化（取引先毎の売価・販促条件の見える化）
•未配荷エリア・チェーンへの計画的な攻略
•営業人員の強化（ベストプラクティスの可視化と横展開）
営業強化
商品開発強化
•成⻑カテゴリの重点投資（炒飯内製化、ワンプレート量産、焼売SKU増）
•付加価値商品の開発（健康重視、食品添加物に頼らない商品づくり）
•外食事業と連携した、マーケットインのヒット商品開発
工場収益性の改善
•生産性向上、ロス率改善に向けた設備投資加速化・DX推進
•調達品の内容見直しによる調達原価削減
•KPI管理の高度化・PDCA体制の整備
マーケティング強化
•ブランド価値の訴求強化（「外食品質のおいしさ」と「添加物に頼らない安心」を両立）
•外食店舗との相互送客（店頭・ECの連動）

新業態の位置づけ
重点戦略・施策：成⻑を加速させる新業態開発
19
02
Chapter
•自社工場の活用により、他社の追随を許さない低原価・低コストを実現する高収益な新業態を創出
（「両輪経営」による差別化を体現）
•FC展開をはじめ、ECや小売
流通への販路拡大により、新たな収益源として確立を目指す
コアバリュー：工場における冷凍食品の開発・製造能力
EC
目的買いを誘発
外食・テイクアウト店舗
•高品質（外食運営知見の活用）
•低原価（自社製造品を最大限活用）
•低人件費（簡易オペレーション）
•高回転（テイクアウト需要の取り込み）
小売流通
家庭用
冷凍食品として
商品化・販売
店舗で構築したブランドの横展開・収益基盤の拡張
相互送客
製造品の供給
相互送客
価格帯
アッパー低価格
利用
シ
ー
ン
日常
非日常
新業態の概念図
新業態

重点戦略・施策：海外戦略
20
•組織基盤の強化を図りつつ、アジア深耕と北米開拓に注力し、海外事業の拡大を目指す。外食事業に
加えて食品事業を打ち込み、両輪で展開する
02
Chapter
•管理機能強化（知財対応、契約審査、法的リスク管理等）
•マーケティング機能強化（ブランドガイドライン策定、SNS集客支援等）
•グローバル人材の補強
•ASEAN地域におけるFC展開の加速と、
M&A、出資による業容拡大
•中国事業立て直し（現地パートナーと
の協業による外食・食品事業の展開）
•外食・食品事業でのハラル対応
•現地嗜好に合わせた外食業態磨き込
み・ブランド浸透
•冷凍食品の展開を見据えた現地メー
カーへの出資・買収の検討
組織基盤の
強化
アジア深耕
北米開拓
海外展開概況（26/2期末時点）
中国 ５店舗
（うち香港３店舗）
タイ ３店舗
シンガポール
２店舗
台湾
19店舗
インドネシア1店舗
韓国 ４店舗
北米2026年5月
「OSAKA OHSHO」出店

業績・財務目標：主要経営指標
02
Chapter
21
売上高
営業利益
ROE
（億円、%）
営業利益率
（%）
（円）
214
145
24/2期
215
159
25/2期
232
173
26/2期
250
180
27/2期
350
300
32/2期
359
373
405
430
650
CAGR
+8.6%
（億円）
食品事業
13
3
24/2期
11
5
25/2期
13
4
26/2期
14
5
27/2期
29
14
32/2期
11
11
11
13
35
3.0% 2.9%
2.8%
2.9%
5.4%
CAGR
+22.9%
50 50 50 50
130
10
16
15 15
24/2期 25/2期 26/2期 27/2期32/2期
60
66
65 65
1株当たり配当額
株主還元額
※
5年間で
総額2倍
※100株保有時の1株当たり配当＋株主優待額と定義
-1.2%
8.5%
3.4%
4.0%
13.6%
4.1%
5.2%
24/2期 25/2期 26/2期 27
/2期32/2期
4.4%
ROE
株主資本コスト
資本コスト
を大幅超過
全社費用
外食事業
食品事業
外食事業
株主優待額の1株当たり換算額

21/2
期
•食品事業：87億円
（新ライン導入、工場増設・
新設、既存設備高度化等）
•外食事業：60億円
（国内出店、CK投資等）
•海外事業：11億円
（海外出店等）
•経営基盤：8億円
（人材採用、DX・AI 実装、
ERP等のシステム投資等）
•その他：4億円
業績・財務目標：キャッシュ・アロケーションと株主還元
22
02
Chapter
株主還元
キャッシュ・アロケーションと設備投資計画
キャッシュ・イン キャッシュ・アウト
営業CF
190億円
銀行借入
50億円
新株予約権
※
行使30億円
設備投資
170億円
•営業CF をベースに、銀行借入等による調達を機動的に活用し、将来の成⻑に向けた主力事業への積極
投資と株主還元に充当
戦略投資（M&A等）
40億円
株主還元
60億円
※アドバンテッジパートナーズグループが主に出資する特別目的事業体
を割当先として発行された第9回新株予約権を指す
50 50 50 50 50 50 50
130
10 10 10 10
16
15 15
22/2
期
23/2
期
24/2
期
25/2
期
26/2
期
27/2
期
32/2
期
60 60 60 60
66
65 65
79%
158%
83%
197%
113%
100%以上を目安
株主還元性向
1株当たり配当額
株主優待額の1株当たり換算額
（円、%）

ガバナンス強化・サステナビリティ推進
23
02
Chapter
サステナビリティ推進
ガバナンス強化
環
境
社
会
•食品ロス削減（キャベツ芯や餃子皮のアップ
サイクル等）
•温室効果ガス削減（Scope3の算出、自然
冷媒冷凍機や太陽光パネルの活用等）
•次世代経営人材の採用・登用
•内部監査体制の強化
（プロセス再整備、人員拡充）
•FC店舗の管理体制見直し
•取締役会の実効性向上
•IR強化（資本市場との対話強化）
•事業戦略及び資本政策・財務戦略達成の蓋然性を高めるため、ガバナンスとサステナビリティにおける取
り組みを通じて、企業価値毀損のリスクを最小化
•サステナビリティ領域では、ネガティブ・インパクトの防止を最優先としつつ、機会を捉え、事業を通じた課
題解決も推進
•地域との共生（地域食材の活用等）
•ダイバーシティ（外国人向けの人事評価制
度のブラッシュアップや研修システムの構築、
女性社員の活躍推進等）
•健康経営（二次健診サービス運用等）
ガ
バ
ナ
ン
ス

更なる展望
Chapter
24

⻑期戦略イメージ図
私たちの目指す姿（=存在意義）
⻑期戦略【Core Fusion 「コア・フュージョン」】と
目指す姿 「食のライフプランニングカンパニー」

03
Chapter
25
•「Quad-In
tegrated Platform」
（外食×食品）×（国内×海外）の両輪経営の深化モデル
•中核事業（コア）の融合（フュージョン）による全体最適を深化させ、新規事業創出、海外展開の拡
大により、「Quad-Integrated Platform」を確立。グローバル売上高1,000億円の実現を目指す
様々な食のシーンに人生の彩りや健やかな笑顔を
生み出す「食のライフプランニングカンパニー」
•食べることから生まれる、新しい発見や会話。
頑張る意欲と、明日への活力
•おなかいっぱいの幸せにとどまらず、
その先の様々な価値を提供する存在を目指す
•これからも常に「+&」の発想で、国内外問わず
幸せな食のシーンを生み出し続ける
食品事業
外食事業自社工場
新規事業