4691 ワシントンホテル

1




2026年２月12日
各 位
会 社 名 ワシントンホテル株式会社
代表者名 代表取締役社長 長谷川 太
（コード番号：4691 東証スタンダード市場、名証メイン市場）
問 合 せ先 執行役員経理財務部部長 津尾 則文
（TEL. 052-745-9036）

中期経営計画2031策定に関するお知らせ

当社は、本日開催の取締役会において、2027年３月期から2031年３月期までの５ヶ年を計画期間とする
「中期経営計画2031」を決議いたしましたので、下記のとおりお知らせいたします。

記
１．対象期間
2027年３月期～2031年３月期

２．中期経営計画の概要
当社は、経営理念である「リーズナブルなホテル事業を通じて『よかった、また来るよ』を実現し、
お客様と働く人を幸せにする」のもと、長期ビジョンとして「新たな価値提供へのチャレンジと、従来
の枠にとらわれない拠点の拡大による成長を目指す」を掲げております。
理念に根ざした商品価値向上を軸に、既存事業の収益力強化と成長領域の拡大を両立させることで営
業キャッシュ・フローの創出力を高め、成長投資と財務健全性を両立しながら、持続的な企業価値向上
を目指してまいります。

（１）主要施策
① 収益改善実績が出ている“既存店リニューアルの加速展開”による商品価値最大化
② 藤田観光株式会社との提携も取り入れた“「ワシントン」ブランド強化と顧客基盤拡大”
③ 出店手法の多様化を前提とした“拠点拡大の着実かつ積極的な実行”

（２）経営数値目標
上記施策を通じ、収益性の改善と資本効率の向上を図り、以下の経営数値目標を設定しております。
2026年３月期 見込 2031年３月期 計画
売 上 高 242 億円 400 億円
営業利益 37.6 億円 87 億円
営業利益率 15.5％ 21％
R O I C 7％ 10％以上
ROE 26％ 20％以上
※ROE低下は、自己資本の回復および成長投資拡大を織り込んだ想定となっております

３．中期経営計画の内容
本計画の詳細につきましては、次項以降をご参照ください。
なお、本中期経営計画は、当社コーポレートサイト（以下URL）でも開示しております。
（https://www.washingtonhotel.co.jp/corporation/company/managementplan/）

以上


中期経営計画2031
本資料内におきましては、便宜上、以下の省略表記を用いています。
＜ホテルブランド名称＞ ワシントンホテルプラザ＝「WHP」、ワシントンR&Bホテル＝「R&B」
本資料内の省略表記について
2026年2月12日

目次
1. 中⻑期ビジョン2. 前回中期経営計画の振り返り3. 事業環境4. 中期経営計画20315. 人的資本戦略6. 財務戦略7. サステナビリティ戦略
1
P.3P.7P.11P.15P.28P.30P.36
中期経営計画2031

用語説明
2
中期経営計画2031
RevPAR
（レブ・パー）
ADR
（エー・ディー・アール）
用語
販売可能な客室1室当たり売上。Revenue Per Available Roomの略。
計算式は、「客室稼働率（OCC）×客室平均単価（ADR）」
客室1室当たり平均販売単価。Average Daily Rateの略。
計算式は、「室料売上合計÷販売客室数」
意味
本資料内で使用している用語の意味は以下の通りです
客室稼働率
販売客室数の割合。OCC（Occupancy rate）とも言う。
計算式は、「販売客室数÷販売可能な客室数」
ワシントンネット
当社の会員プログラム及び公式予約サイトの名称
（2025年4月1日に「宿泊ネット」から「ワシントンネット」に名称変更）
OTA
（オー・ティー・エー）
インターネット上で旅行の予約を受け付ける会社のこと。Online Travel Agentの略。
例）楽天トラベル、じゃらん、Expedia、agoda、など

1.中⻑期ビジョン

経営理念、ビジョン
リーズナブルなホテル事業を通じて「よかった、また来るよ」を実現し、
お客様と働く人を幸せにする
新たな価値提供へのチャレンジと、
従来の枠にとらわれない拠点の拡大による成⻑を目指す
経営理念
⻑期ビジョン

商品（客室・料理・笑顔と親切）を磨き上げ、3年後の2029年3月期に売上高317億円、営業利益64億円、5年後の2031年3月期に
売上高400億円、営業利益87億円とする

同時に業界トップクラスの給与水準を目指す
中期ビジョン
中期経営計画2031
4
理念に根ざした商品価値向上を軸に、
既存事業の収益力強化と成⻑領域の拡大を両立し、持続的な企業価値向上を目指す

0 0 0 0 0 0 0
242
317
400
8,859
9,315
9,552
9,616
9,592
9,530
9,481
9,469
9,500
11,000
19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期
予想
27/3期 28/3期 29/3期
計画
30/3期 31/3期
計画
（室）
（億円）
売上高・保有室数
売上高期末保有室数
中⻑期目標
中期的には
既存ホテルの商品力向上
と、「ワシントンホテル」ブランドの商標を共同で所有する
藤田観光
との連携等による販売力強化
に注力し、⻑期的には
拠点を増やし収益の更なる拡大
を目指す
主要施策
中期経営計画2031
5
更なる室数規模拡大を
目指す
•
既存店リニューアル
•
拠点拡大の積極実施
•
ブランド強化（藤田観光と提携強化→販売網拡大→顧客基盤拡大）

高
い
商品力
と
安定
の
ブ
ラ
ン
ド
力
を
国内外
問
わ
ず
展開
し
、持続的
な
成⻑
を
実現
中計27/3期〜31/3期
（今回発表）
企業価値向上への道筋
前回中計で実証された
収益改善モデルを基盤
に、
藤田観光との連携と拡大戦略を加速
し、
今回中計で企業価値のさらなる向上を図る
中期経営計画2031
商品価値
ブランド価値
顧客基盤
拠点拡大
収益性を重視し厳選して出店
20年11月 R&B名古屋駅前
22年3月 札幌WHP
中計24/3期〜26/3期
（前回）
中計21/3期〜23/3期
（※コロナ期間）
既存店の付加価値向上に
注力
出店方針変更し幅広に検討
M&Aと海外出店の積極実施
ポイント還元率5→7％引き上げ
ポイント交換特典の強化
宿泊ネット→ワシントンネット
R&Bホテル→ワシントンR&Bホテル
会員数
120
万人の実現
（26年3月比+100％）
名称変更による
「ワシントン」ブランド訴求UP
会員制度インセンティブ改善
によるロイヤリティ向上
投資を抑えた質の向上
「睡眠・入浴・朝食」を重視した
全館リニューアルの実施
リニューアルの加速による
商品価値の最大化
全館改修は3ヶ年で7ホテル着工
リニューアル館はRevPAR大きく改善
収益改善実績を活かし加速展開
5ヶ年で
16
ホテル実施
藤田観光との提携による
更なる利便性と認知度向上
全館改修は3ヶ年で3ホテル着工
ほかサーモ式混合栓への入れ替え等
収益性も考慮し未出店
保有室数
11,000
室の実現
（26年3月比+16％）
6

2.前回中期経営計画の振り返り

前回中期経営計画の振り返り（収益指標・KPI）
8
達成率
26/3期
26/3期
項目
予想
目標
108％
242
億円
224
億円
売上高
150％
37.6
億円
25
億円
営業利益
+4.5pt
15.5
％
11
％
営業利益率
収益指標
主要KPI
リニューアルにより付加価値を高めつつ、販売単価の適正化を推進
RevPARベースで計画を上回り、
売上高・営業利益・営業利益率ともに堅調に推移
中期経営計画2031
達成率
26/3期
26/3期
項目
予想
目標
93.5％
245
万室
262
万室
販売室数
△4pt
71
％
75
％
客室稼働率
120.2％
8,600
円
7,157
円
ADR
113.4％
6,100
円
5,378
円
RevPAR

前回中期経営計画の振り返り（投資・財務指標）
9
達成率
実績
目標
項目
（3年累計）
（3年累計）
108.3％
39
億円
36
億円
事業変革投資（3年累計）
63.2％
12
億円
19
億円
不の解消投資（3年累計）
92.7％
51
億円
55
億円
投資額計
投資指標
財務指標
達成率
実績
目標
項目
（25/12末）
（26/3期）
達成見込
123
億円
115
億円
自己資本
達成見込
35.2
％
31.5
％
自己資本比率
達成見込
138
億円
168
億円以下
有利子負債（リース債務除く）
達成見込
0.6
倍
0.9
倍以下
ネットD/Eレシオ
注1
（リース債務除く）
注1）25/12末 ネットD/Eレシオ（リース債務除く）：（借入金138.63億円−現預金70.14億円）÷ 自己資本123.36
億円
不の解消投資は全館リニューアルとの二重投資を避けるため投資内容を精査し効率的に資金配分
利益創出と借入金返済の進捗により、各種財務指標は計画水準を確保
中期経営計画2031
「事業変革投資」
：
デザイン刷新はもちろんのこと、『快眠・入浴・朝食』にこだわり、睡眠専門家の監修のもと良質な睡眠に繋がりやすい寝具やシャワーヘッドなどを導入、かつリーズナブルな価格で提供することで他社との差別化を図るリニューアルに係る投資を意味。「不の解消投資」
：
お客様にとって不都合となっている「不の声」（不備、不便、不快、不満）を解消するための部分改修に係る投資を意味。全面的な大規模リニューアルは時間もかかるため、クチコミ等で特に声が多いものからコンスタントに着手。

前回中期経営計画の振り返り（成果）
10
リニューアル効果（RevPAR増減比較）
注1
5,214
6,759
リニューアル実施館
（円）
コロナ前4-9月
2025年4-9月
5,125
5,277
リニューアル未実施館
コロナ前4-9月
2025年4-9月
25
23
24
26
32
41
50
60
19/3末 20/3末 21/3末 22/3末
23/3末 24/3末 25/3末 26/3末
予想
（万人）
会員数増加
全館リニューアルで商品価値を高めたホテルは、RevPARが大きく改善
顧客基盤である会員数は、名称変更
注2
による
ブランド訴求やプロモーションにより着実に増加
26年1月時点で
約60万人
増減率
30%
増減率
3%
リニューアル実施館は大幅な収益増加を実現
顧客基盤は着実に拡大
注1）リニューアル効果実績は、比較可能とするために次
のホテルの数値より算出しております。
【リニューアル実施館】名古屋栄WHP、R&B
上野、R&B大塚、熊本WHPの4ホテル
【リニューアル未実施館】R&B名古屋錦、R&B蒲田、R&B東陽町、R&B熊本下通の4ホテル
注2）2025年4月1日に、会員制プログラム「宿泊ネット」を「ワシントンネット」に、ホテルブランド「R&Bホ
テル」を「ワシントンR&Bホテル」に変更。名称に「ワシ
ントン」を付けることでトータルでのブランド訴求
による認知度向上が狙い。
中期経営計画2031
（参考）ワシントンネットは他OTAよりも高いリピート率
じゃらん、楽天
約30％
ワシントンネット
約57％
＜

3.事業環境

事業環境（国内）
12
（全国）目的別宿泊旅行者数
82.7
103.6
83.9
0
50
100
2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年
1-9月
出張・業務
観光・レクリエーション
帰省・知人訪問等
出張・業務目的は、減少状態が続いているが、レジャー目的は増加
出典）観光庁「旅行・観光消費動向調査」より2019年を100として当社作成（2025年の数値は、2019年の同期間対比のもの）
当社は複数名利用可能部屋を増加
注1）複数名利用可能部屋：ツインルーム、ダブルルーム、コネクティングルーム注2）リニューアルを実施したR&B対象4ホテルの平均
出張需要の回復が限定的な一方、観光・レジャー需要はコロナ前を上回る水準
当社は需要構造の変化に対応するため、複数名利用可能部屋
注1
を拡充
0
30
0
10203040
リニューアル前
リニューアル後
（室）
リニューアルを実施したホテルの複数名利用可能部屋の変化
注2
中期経営計画2031
0%
15%
0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%
保有割合保有室数

事業環境（インバウンド）
13
訪日外客数は過去最高を更新し、今後も増加が見込まれる（政府目標は2030年に6,000万人）
当社は、複数名利用可能部屋の増設や、海外旅行代理店への積極セールスにより着実に上積み
（全国）訪日外客数推移
（当社）外国人比率
中期経営計画2031
3,119
3,188
412
25
383
2,507
3,687
4,268
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年
1-12月速報
（万人）
前年比
115.8％
14.5
16.0
1.6
0.5
1.1
12.2
21.2
29.7
5.5%
5.9%
1.7%
0.5%
0.5%
4.9%
8.3%
10.9%
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年
（万人）
外国人宿泊人数
外国人宿泊比率
前年比
140.1％
注）左グラフと比較可能とするために、会計期間（4-3月）ではなく、暦年（1-12月）での集計数値を用いています。

収益強化への方向性
14
市場環境見込み

国内レジャー需要、インバウンド需要ともに増加
（
客数UP＆単価UP
）

ビジネス出張需要はコロナ前と比べ、Web会議の
普及等により縮小状態が継続しているものの、
国内レジャー需要、訪日客（インバウンド）需要は今後も拡大
が予想される
強みの強化

顧客基盤の強化
による利用者の増加（
客数UP
）

顧客基盤である会員制プログラム
「ワシントンネット」は高いリピート率
（安定顧客化）に繋がっており、会
員数を増やして利用を増加させる

同じワシントンブランドを展開する
藤田観光との協業を強め、販売網を拡大
する
商品価値向上

既存店舗のリニューアル
による商品価値向上を加速（
客数UP＆単価UP
）

使い勝手の良いレイアウトへの変更、一部で導入している「選べるマットレス」の他店舗展開
などにより、独
自性を高めるとともに、快適性を上げてバリューアップする

複数名利用可能な客室タイプを新設・増設
し、レジャー客やインバウンド客のニーズへマッチング

顧客の利便性向上に向けて、
拠点数の増加
を図る（
客数UP＆単価UP
）
リニューアルによりレジャー・インバウンドの取り込みは実績向上、
更に加速して収益強化を図る
「ワシントンホテル」の商標を共同所有している
藤田観光と協業し、ワシントン全体で販売強化に繋げる
中期経営計画2031
商品価値向上と顧客基盤拡大を両輪に、客数・単価の同時成⻑を目指す

4.中期経営計画2031

今回中計期間
前回中計期間
コロナ影響
106
96
29
55
87
93
106
118
152
160
85
82
14
27
85
87
105
121
162
185
52
197
183
47
85
175
183
213
242
317
400
30
14
△66
△32
30
15
22
38
64
87
△300△260△220△180△140△100△60△202060100
0
50
100150200250300350400450500550600
19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期
予想
27/3期 28/3期 29/3期
計画
30/3期 31/3期
計画
（億円）
新規その他R&BWHP営業利益（右軸）
31/3期
26/3期
目標
予想
400
億円
242
億円
売上高
87
億円
37.6
億円
営業利益
21
％
15.5
％
営業利益率
115
億円
50
億円
EBITDA
10
％以上
7
％
ROIC
20
％以上
26
％
ROE
定量目標（サマリ）
16
注1）営業終了後に清算結了した名古屋国際ホテル（株）を除く単体数値
中期経営計画2031
既存店は、
リニューアルと藤田観光との業務提携
により集客・単価を高め収益を伸ばし
新たな出店領域・業態の展開
によって成⻑機会を広げる
※ROE低下は、自己資本の回復および
成⻑投資拡大を織り込んだ想定
CAGR10.6％
+16.4％
+13.1％

ブランドポジショニング
出店領域・業態の拡張により、
既存ブランドの価値を軸に未開拓需要を取り込む
顧客層の広がりと収益機会の最大化を実現
する
中期経営計画2031
R&B
WHP
アパートメント
タイプ
工場
立地型
海外出店
価格帯・高価格帯・低
顧客層
（レジャー・インバ
ウンド）
顧客層
（ビジネス）
17
既存事業はリニューアルにより
顧客層と価格の幅を拡大する
ロードサイド
型
出店領域・業態を拡大し
新たな収益機会を創出する

リニューアルによる価値向上
と
藤田観光との提携、拠点の拡大
により、販売室数と単価を伸ばす
顧客属性は極端な偏りを避けながらも
インバウンド比率を高めていく
8,600
10,300
11,000
6,100
8,000
9,000
26/3期
予想
29/3期
計画
31/3期
計画
（円）
ADR
RevPAR
132
138
144
88
100
128
25
32
48
26/3期
予想
29/3期
計画
31/3期
計画
0
50
100150200250300350
（万室）
宿泊部門販売室数
（注1）
インバウンド国内レジャー国内ビジネス
国内ビ
ジネス
54%
国内レ
ジャー
36%
インバウンド
10%
構成比（26/3期予想）
国内ビ
ジネス
45%
国内レ
ジャー
40%
インバウンド
15%
構成比（31/3期目標）
約245万室
稼働率71％
約320万室
稼働率82％
約245万室
約320万室
（注1） 国内レジャーと国内ビジネスの数は概算数値
18
約270万室
稼働率78％
定量目標（宿泊部門）
中期経営計画2031
リニューアルやブランド強化、需要構成の分散により安定稼働を想定

リニューアルの加速展開
19
実績に裏付けられた収益改善効果
を踏まえ、
投資効率を重視しながら計画的に
リニューアルを加速展開
着手済みホテル（26年1月末時点）
リニューアル効果実績（RevPAR増減比較）
注1
すでに11ホテルの全館リニューアルに着手済み
（直近5ヶ年は9ホテル実施）
前回中計期間
前々回中計期間
26/3期
25/3期
24/3期
23/3期
22/3期
21/3期
20/3期
WHP（1）
WHP（1）
WHP（1）
WHP（1）
R&B（3）
R&B（2）
R&B（1）
R&B（1）
5,214
6,759
リニューアル実施館
コロナ前4-9月
2025年4-9月
5,125
5,277
リニューアル未実施館
コロナ前4-9月
2025年4-9月
増減率
30%
増減率
3%
31/3期
30/3期
29/3期
28/3期
27/3期
5
ホテル
3
ホテル
3
ホテル
3
ホテル
2
ホテル
今後5ヶ年で
16
ホテルの全館リニューアルに着手
Before（R&Bシングル）
After（R&Bシングル）
中期経営計画2031
リニューアル実施館は大幅な収益増加を実現
注1）リニューアル効果実績は、比較可能とするために次
のホテルの数値より算出しております。
【リニューアル実施館】名古屋栄WHP、R&B上野、R
&B大塚、熊本WHPの4ホテル 【リニューアル未実施館】R&B名古屋錦、R&
B蒲田、R&B東陽町、R&B熊本下通の4ホテル
主要施策➀既存店リニューアル

20
リニューアルにより複数名利用可能部屋を新設・増設し、
レジャー・インバウンド需要への対応を強化
特にシングル主体だった
R&Bブランドで大きく改善
8.2%
8.4%
9.4%
10.1%
11.2%
15%
17%
0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%
0
500
1,0001,5002,0002,5003,000
22/3期
23/3期
24/3期
25/3期
26/3期
予想
29/3期
計画
31/3期
計画
（室）
R&BWHP
中期経営計画2031
需要を取り込むための複数名利用可能部屋の増加
複数名利用可能室数割合（全社）
複数名利用可能室数
主要施策➀既存店リニューアル
※R&Bは、従来1名利用が中心だったため改善余地が大きい
注）新店等を含まない既存店ベースの推移

保有室数
拠点数
運営会社
＃
115,262
819
アパホテルズ＆リゾーツ（アパ直参画含む）
1
72,327
338
東横INN
2
61,974
352
ルートインホテルズ
3
22,700
157
マイステイズ・ホテル・マネジメント
4
21,440
138
共立メンテナンス（ドーミーイン、御宿 野乃、等）
5
19,861
173
スーパーホテル
6
16,569
117
グリーンズ（コンフォートホテル、コンフォートイン、等）
7
15,685
74
ダイワロイネットホテルズ
8
14,615
75
相鉄ホテルマネジメント（相鉄フレッサイン、ホテルサンルート、等）
9
13,680
197
リブマックスホテル＆リゾート
10
藤田観光との提携
21
「ワシントンホテル」ブランドの商標を共同で所有する藤田観光（株）と、業務提携契約を締結
藤田観光とだからこそ実現する、「規模×親和性」のシナジーを創出
合計2万室超のネットワークを構築
約150万人の顧客基盤が生む、相互利用の成⻑余地
中期経営計画2031
会員数
注3
60
万人
会員数
注3
89
万人
＋

藤田観光の会員も合わせると、
倍以上の顧客基盤に

両社の
会員の価値観（ホテル選びの志向）には高
い共通性
があり、顧客基盤の
親和性は極めて高い
。

その結果、
提携初期段階から相互利用の促進
が見
込まれる。
注2）保有室数順。アッパークラスのホテルは除く。表左に無印のものは、月刊ホテレス2025年5月号より引用。「☆」は各社決算短信等の開示資料より引用。「★」は
国際ホテル旅館2026年1月5日刊行分より引用。
※当社における「ワシントンネット」経由販売実績（売上高）：約30億円（25/3期）
主要施策②ブランド強化
★
☆
（参考）他社ホテルチェーン
注2
43
拠点
9,469
室
33
拠点
10,651
室
＋
当社
藤田観光
注1
76
拠点
20,120
室
ネットワーク計
＝
当社
藤田観光
注3）両社の会員数は、それぞれ2026年1月31日時点のもの。
注1）決算説明資料より引用。ワシントンホテル、ホテルグレイスリー、ホテルフジタ、ホテルタビノスの合計値。

藤田観光との提携（本提携の3つのメリット）
22
顧客親和性の高さと、出店エリアの補完関係を活かす
ことで、
相互利用の拡大と効率的な成⻑
を実現
両社出店
藤田観光のみ出店
当社のみ出店
両社未進出
※藤田観光の「WHG事業」のみを反映。 「ラグジュアリー＆バンケット事業」及び「リゾート事業」の施設は加味していない。
メリット①
顧客親和性が高い
顧客属性および志向の共通性が高く、相互利用が自然に発生しやすい構造にある
メリット②
お互いが出店エリアを補完できる
藤田観光は東日本、当社は⻄日本に拠点が多く、出店エリアの重複が限定的であり、カニバリゼーション（共食い現象）が発生しにくい
メリット③
プロモーション効果が高い
共通して「ワシントン」ブランドを展開していることから、看板架け替え等の追加投資を要さず、効率的なプロモーション展開による更なる認知度向上が可能
中期経営計画2031
主要施策②ブランド強化

藤田観光との提携（想定される協業内容）
23
会員や株主の相互利用
のほか、
両社でのトータルプロモーションによる
販売拡大、コスト効率化を実現
その他、ブランド面、販売促進面、コスト効率化などの協業が可能に
会員の相互送客の実施
•
藤田観光会員制度「THEFUJITAMEMBERS」のサイトから当社施設の予約を可能とする（ポイント還元も実施）

約90万人の会員規模があり、ブランドの親和性も高いため当社としては多くの利用が見込める

藤田観光は、顧客がポイントを貯めやすくなるため、顧客ロイヤリティが高まる
株主優待の相互利用を可能に
•
両社の株主優待制度の利便性向上を目的とした株主優待の相互利用について協議中
販売面販売面
管理面
他サイトでの販売に係る手数料抑制
•
自社会員サイトでの販売が増えれば、総販売数に占める他社サイトでの販売比率が下がり、手数料支払いの減少が見込める
管理面
DXの活用等の効率化を両社で検討
•
両社の知見を集約し、様々な経験や視点から効率化に向けた手法等の協議が可能
管理面
物品調達コストの抑制を検討
•
両社あわせた規模メリットにより、リネン類の洗濯コスト、アメニティ類の調達コスト等の価格交渉が可能
中期経営計画2031
主要施策②ブランド強化
※提携効果は段階的に顕在化する想定としており、数値計画は保守的に織り込んでいます

顧客基盤拡大による成⻑と収益安定化
24
顧客基盤の中核である会員数については、
提携による販売網の拡大
と、
利便性・特典の強化
を通じて着実な拡大を図り、
収益の安定性を一層高める
藤田観光との提携による販売網の拡大に加え、アプリ機能および会員特典の強化等による利便性向上を進めることで、会員基盤の拡大を加速させ、会員数を120万人とする
中期経営計画2031
主要施策②ブランド強化
提携効果と会員施策の積み上げにより、会員基盤を計画的に拡大
25
23
24
26
32
41
50
60
100
120
19/3末 20/3末 21/3末 22/3末
23/3末 24/3末 25/3末 26/3末
予想
27/3末 28/3末 29/3末
計画
30/3末 31/3末
計画
（万人）
「ワシントンネット」会員数推移
会員数拡大（60万→120万）
会員経由予約数の増加
➀利用頻度の向上（稼働率UP）
➁直販比率の上昇（手数料低減）
売上・収益性の向上
※当社会員経由売上：約30億円（25/3期）

拠点拡大方針
25
建築価格の高騰、ライフスタイルの変容から、これまでの出店方針を変更
出店地域・出店方式・出店事業形態に柔軟性を持たせつつ、収益性を重視した規模の拡大を実施
出店地域
政令指定都市・中核都市
新幹線主要駅近隣
出店方式
新設（賃貸借方式）
新設（物件取得方式）
出店事業形態
200室規模の宿泊特化型
これまで
今後
工場立地・ロードサイド・地方都市
海外（アジア圏から）
既存ホテルのMC方式
注1
での運営受託
既存ホテルのM&A
50室程度のアパートメント型
＋＋＋
注1）MC（マネジメントコントラクト）方式：オーナー側が建物を所有し経営。当社は運営スタッフを派遣し運営受託料を受領。

リニューアルによる業績改善実績

藤田観光との協業によるブランド強化
M&Aの積極実施に繋げる

飽和状態である主要都市以外に、底堅い需要も見込める工場立地なども検討

海外出店は、アジア・東南アジア圏から検討

インバウンドや国内レジャー向けの中期滞在型宿泊施設を展開

ミニキッチンなどを備えた50室程度を想定

比較的小規模な敷地面積でも可能なため、物件選択肢が拡大
中期経営計画2031
主要施策➂拠点拡大

保有室数計画
26
海外も含めた幅広い出店エリアと、多様な出店形態によって拠点を拡大
し、
保有室数を約16％増加させる
9,530
9,481
9,463
9,500
9,500
1,500
9,530
9,481
9,469
9,500
11,000
6,0007,0008,0009,000
10,00011,000
24/3期
25/3期
26/3期
予想
29/3期
計画
31/3期
計画
（室）
新立地・新業態店舗WHP・R&B
+16％
新立地・新業態店舗のブランドは未定
中期経営計画2031
主要施策➂拠点拡大

収益性向上施策
1
23
ホスピタリティ産業として
温かみのある接客サービスを残しつつ
積極的にDX化を促進し、
業務効率化と集客向上につなげる
DXを活用した更なる業務効率化
•
スマートチェックイン等の導入による省人化
•
本社業務における情報処理・分析の効率化に伴う省人化
27
藤田観光と協力したコスト削減•
ブランド強化に伴う自社サイト誘導による販売手数料抑制
•
将来的な広告宣伝施策の協業を検討
DXを活用した更なる集客•
アプリ改修による利便性向上および情報集約の効率化
•
顧客分析を深化させた効率的なプロモーションへの活用
中期経営計画2031

5.人的資本戦略

多様な働き方と
成果に報いる処遇

働き方選択の拡充（社員区分の見直し、区分選択制度の検討）

評価に連動した給与・賞与・各種手当へのアップデート
人的資本戦略
29
納得感と成⻑を促す
評価の実現

評価者教育の実施による評価品質の向上

業績指標・教育制度と連動した評価制度への見直し
多様な人材の
安定的な確保

新卒・中途採用の拡充による採用基盤の強化

外国人材活用の進化（管理部門への登用、海外教育機関との関係構築）
安定したサービス品質を
支える人材育成

階層別研修および次世代幹部育成プログラムの質の向上

資格取得支援等による自己啓発の促進
人材の確保
評価制度の整備
教育体制の充実
これらの取り組みにより、業界トップクラスの処遇水準を実現し、
持続的成⻑を支える人的基盤を構築する
処遇の向上
サービス品質向上と、拠点拡大も見据えた持続的な成⻑を両立するため、
人材の確保から育成・評価・処遇までのプロセスを総合的に強化
し、人的資本の価値最大化を図る
中期経営計画2031

6.財務戦略

財務健全性の回復
•
キャッシュフロー創出力を活用し、有利子負債を段階的に圧縮
•
成⻑余力と財務耐性を両立する最適資本構成の実現を目指す
資本効率の向上
（ROIC・ROE重視）
•
WACCを上回るROICを安定的に創出
•
ROEはコロナ禍からの回復局面を経て、20％以上を中⻑期的に維持
成⻑投資の積極実行•
既存店リニューアルおよび新規拠点開発による収益基盤の強化
•
5年間で約201億円の成⻑・維持投資を計画的に実行
安定かつ継続的な株主還元•
資本効率向上を意識し、自己株式取得を機動的に実施
•
成⻑投資等とのバランスを前提に、配当性向25％以上を早期に実現
財務戦略サマリ
31
成⻑投資を軸に、資本コストを上回るリターン
創出を重視し企業価値の最大化を目指す
同時に、コロナ禍で毀損した財務健全性の回復と、安定的な株主還元を両立させる
成⻑と資本効率で
企業価値を最大化
中期経営計画2031

セパレート型パジャマの導入
選べる枕の導入
高性能シャワーヘッドの導入
“選べる”高機能マットレス
客室デザイン・レイアウトの刷新や、
複数名利用可能な部屋の増室・新設
、
リニューアルコンセプトである
「睡眠・入浴・朝食」の向上を行う全館リニューアルをさらに展開
投資計画（リニューアル投資）
32
5ヶ年
（27/3期〜31/3期）
で、16ホテルを全館リニューアル約69億円投資
その他、ロビー改装などの部分改修を個別施設ごとに別途実施
機能的な客室レイアウトへ変更
ツイン・コネクティングルームの新設
中期経営計画2031

投下資本収益性である
ROICを重視し、想定WACCを安定的に上回る水準を確保・継続
する
株主資本収益性である
ROEは、コロナ影響からの回復後、20％以上を継続的に実現
する
資本コスト経営
33
ROE
23.7%
26%
21% 21%
0%5%
10%15%20%25%30%35%
25/3期 26/3期
予想
27/3期 28/3期 29/3期
計画
30/3期 31/3期
計画
コロナにより毀損した自己資本が回復するまではROEが高水準
株主資本コスト（7〜9％）を上回る
ROE20％以上を継続的に実現
ROIC
4.7%
7%
12%
11%
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%
25/3期 26/3期
予想
27/3期 28/3期 29/3期
計画
30/3期 31/3期
計画
想定WACCを上回るリターンを創出し、
投資の妥当性を継続的に確保
ROIC
6〜7.5％程度を想定
想定株主資本コストレンジ
ROE
7〜9％程度を想定
中期経営計画2031
目標ROE水準
20％
想定WACCレンジ
目標ROIC水準
10％
成⻑投資による一時的な低下を織り込みつつも、資本コスト超過を維持

財務戦略（キャピタルアロケーション）
34
営業CF
323
BSマネジメント
原資
122
既存店維持投資13
成⻑投資
188
1
2
（億円）
•
新規拠点開発/拡充114億円
•
大規模リニューアル 69億円
（前3ヶ年33億円+後2ヶ年36億円）
•
システム、DX投資 5億円
•
D/Eレシオ1倍を目安とした借入返済の実行
•
投資の追加予算を考慮しつつ、安定配当や機動的な自己株取得を実施
•
配当性向は、目標25%以上を早期に実現
•
既存店の設備維持更新、美観維持を実施し、商品品質を保つ
ＢＳ
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
原資
成⻑投資
既存店
維持投資
営業キャッシュフローを主な原資として、
成⻑投資を最優先
しつつ、
財務健全性の回復、
ならびに
配当および自己株式取得による株主還元
をバランス良く実行
投資総額
201億円
中期経営計画2031
27/3期-31/3期5ヶ年累計

10.0
20.0
40.0
69
167
244
24/3期
25/3期
26/3期
予想
27/3期
28/3期
29/3期
計画
30/3期
31/3期
計画
1株当たり配当金（円）
EPS（円）
株主還元方針
35
配当を基本としつつ、自己株式取得も活用し、
成⻑投資との両立を前提とした機動的かつ規律ある株主還元を実施
自己株式取得は、株価水準、財務状況、成⻑投資機会等を総合的に勘案し、
資本効率向上に資する場合に機動的に検討・実施
中期経営計画2031
利益成⻑と自己株取得の活用により
EPS拡大へ
BSマネジメントと安定配当の両立を追求し、
配当性向目標25％以上を早期に実現する

7.サステナビリティ戦略

サステナビリティ戦略
37
環境問題への配慮
サステナビリティ施策を通じ、「ブランド価値の
向上」、「運営品質の安定化」を実現し、
中⻑期的な成⻑と収益力向上につなげる
地域社会との関係
ホスピタリティを基軸に、環境・地域・人材・ガバナンスへの対応を強化することで、
ブランド価値と運営品質を高め、持続的な成⻑を実現する
中期経営計画2031
人権の尊重・人材の育成
公正な事業活動
基本方針
：ホテル事業を通じて環境負荷の低減に努めるとともに、お客様と
一体になった活動を推進していきます
基本方針
：地域社会との連帯と協調を図り、習慣・文化・風土を尊重した
事業運営を心掛け、地域発展の責任を果たします
基本方針
：国籍、信条、出身地、性別、宗教、身体的特徴などの理由で
差別を受けない健全な職場環境を確保し、仕事を通じて資質の向上や人間としての成⻑を期して職務を遂行するよう努めていきます
基本方針
：法令を遵守し、社会倫理に基づいた事業活動をすることで、
お客様、株主、お取引様、地域社会、働く人に信頼される正直で誠実な企業を目指します
多拠点化に対応しうるガバナンス・内部統制を徹底し、成⻑を支える信頼基盤を強化
リニューアル後や拠点拡大後の品質を支える人材の確保・定着に向け、多様な人材が成⻑・定着する仕組みを構築
拠点拡大後も地域との共生・連携を通じ、持続可能な事業基盤を構築
業界の中でもいち早く環境問題に目を向けてきた実績をもとに、環境配慮型ホテルとしてのブランド価値向上を図る

サスティナビリティ取り組み実績
38
環境活動（2025年3月期実績）
今後も環境活動や地域社会活動を通してSDGsに貢献
地域社会への貢献
プラスチックストローを生分解性ストローに変更
72,000
本/年間
削減
再生材ごみ袋を使用
35,766
kg/年間
削減
CO2
プラスチックマドラーを木製マドラーに変更
107,000
本/年間
削減
シャンプー、リンス、ボディソープはディスペンサータイプを導入
120
万本/年間
削減
30mlボトル
災害時の帰宅困難者
受入施設
R&B
7
事業所
WHP
7
事業所
指定感染症等発生時の
宿泊施設確保措置協定の締結
R&B
10
事業所
WHP
4
事業所
犯罪被害者等に対する
宿泊施設
WHP
3
事業所
R&B
10
事業所
AED（自動体外式除細動器）
設置
WHP
3
事業所
当社では、
1997年4月から⻭ブラシ・かみそりを必要な方だけにお渡しする活動を継続
客室に在室時のみ通電する省エネスイッチも1981年から導入
するなど、業界内でもいち早く活動を開始
中期経営計画2031

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ワシントンホテル株式会社 経営企画部
TEL：052-745-9035 E-mail：pr@washingtonhotel.co.jp

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
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めに慎重に行っておりますが、完全性を保証するものではありません。本資料中の情報に
よって生じた障害や損害ついては、当社は一切責任を負いません。

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基づき当社が判断したものであり、潜在的なリスク
や不確実性が含まれています。そのため、事業環境の変化等様々
な要因により、実際の業績は言及または記述されてる将来見通しと
は大きく異なる結果となることがあることをご承知おきください。

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、お客様ご自身のご判断と責任においてご利用されることを前
提にご提示させていただくものであり、当社はいかなる場合においてもその責任は負いません。

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