3688 CARTA HOLDINGS

12月優待銘柄6月優待銘柄

100株以上保有の株主に対して、株式保有期間に応じて、VOYAGEMARKETINGが提供するデジタルギフトサービス「ギフピー」においてご利用可能なギフトコード1,000円相当が贈られます。

保有株式数保有3年未満保有3年以上
100株以上ギフトコード1,000円相当ギフトコード1,500円相当

◆ギフトコード
ギフトコードは、「ギフピー」を通じて、Amazonギフト券やiTunesギフト等のデジタルギフトへと交換することができます。また、現金、電子マネー、TポイントやSuicaポイント、ANAやJALのマイル等の様々なサービスへと交換することのできる、VOYAGEMARKETINGが運営するポイント交換プラットフォーム「PeX」のデジタルギフトへも交換することができます。

◆贈呈時期
3月末基準日:8月下旬
9月末基準日:2月下旬

◆継続保有の条件
継続保有期間3年以上の株主様とは、6月末日及び12月末日の株主名簿に、同一株主番号で1単元(100株)以上の保有を7回以上連続して記載又は記録された株主様とします。

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
「CARTA2022」で目指していたこと
売上高
EBITDA
株式売却等の
特殊要因
単位:百万円
2022年度までにEBITDA60億を目指す
重点的な取り組み
成⻑戦略
1
①事業シナジーの推進②電通Gとの協業推進③経営基盤の強化
①既存事業の成⻑②M&Aや投資による成⻑③新領域への挑戦
20,701
4,335
3,676
2018年度実績
2019年
(12ヶ月換算)
2020年2021年2022年
32,000
6,000
※各年12月期ベースでの12ヶ月間
の数値。2019年度は実際に15ヶ月
間の変則決算
※2018年実績は、比較情報として
新収益認識基準の早期適用を遡及し
て反映したVOYAGE GROUPとCCI
との単純合算数値(監査対象外)
2
3
3

CARTA
新中期経営方針
中期経営計画「CARTA2022」の総括エグゼクティブサマリー
l業績は順調に推移し、経営目標であるEBITDA60億円については
2021年に一年前倒しで達成
l新規事業に積極的に取り組み、経営統合以降で9社の連結子会社設立。
運用型テレビCMのテレシーは垂直立ち上げが成功し業界No1に
l新型コロナウィルス感染拡大の影響は受けつつも、経営統合は当初想定を
上回る形で順調に進み、グループの再編、グループガバナンス体制の構築、
オフィス統合まで目途を付けた
4

CARTA
新中期経営方針
①経営目標
EBITDA
l2021年度においてEBITDA67億円と
一年前倒しでの達成
lしかし2023年以降の「力強い成⻑」
については不透明感あり
ROE
l2022年度ROE11%で未達成
DOE
lDOE5%を目安に配当額を切り上げ、
連続増配
l2022年度には自社株買いとして12億
円を実施
一年前倒しでの達成
2021年にROE12%となるも
2022年は11%に
4年連続での増配
自社株買いも実施
60億円
目標
60億円
2022年実績
12%
目標
11%
2022年実績
5%
目標
5%
2022年実績
5

CARTA
新中期経営方針
EBITDAとROE推移
6
4,084
4,527
6,703
6,070
7.2%
7.5%
12.0%
11.0%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
2019202020212022
EBITDA
ROE
単位:百万円

CARTA
新中期経営方針
②重点的な取り組み
事業シナジーの推進
l重複するサービス/プロダクトの統廃

lテレシー・PORTO・KNOTBOXなど
新たな自社プロダクト/自社ソリュー
ション開発
lグループ内取引の推進
電通グループとの協業推進
lメディア・PFMとのビジネスディー
ルの設計・交渉・推進
l電通と共同事業としてテレシーを立
ち上げ
l電通のセカンドライン対応・統合動
画業推などデジタルマーケティング
領域の連携強化
経営基盤の強化
l管理会計・予算作成・モニタリング
などのマネジメントサイクルの標準

lグループ連携経営深化に向けた体制
強化
lグループ内情報基盤の整備
様々な領域で
事業シナジーを推進
テレシーはうまく立ち上がったが
電通グループ内商流の見直しの影響あり
バックオフィス部署や業務の統合、
各種基盤の整備が進む
7

CARTA
新中期経営方針
③成⻑戦略
既存事業の成⻑
lグループ全体での垂直統合を推進し
つつ、各事業ごとに成⻑戦略を推進
lしかし、2022年に入ってマクロ環境
の変化もあり減速傾向に
M&Aや投資による成⻑
lM&AはrakanuやKAIKETSUなどを実
行するも、経営統合を優先したため
大規模なM&Aは実現に至らず
l投資はベンチャー投資・ファンドへ
のLP出資を積極的に進め、出資先の
新規上場なども出始めており、一定
の効果が出ている
新領域への挑戦
l電通との共同事業として運用型テレ
ビCMのテレシーを立ち上げ、垂直立
ち上げに成功
lリテールメディア、リテールDX、EC、
データコンサルティングなど等の新
領域にも積極的に挑戦
既存事業の成⻑が鈍化
大規模なM&Aは実現に至らず
テレシーの垂直立ち上げや
その他の新領域にも挑戦できた
8

CARTA
新中期経営方針
成⻑シナリオに対する振り返り
成⻑シナリオイメージうまくいったことやりきれなかったこと
Phase1
パフォーマンス広告と
ブランド広告の境界線が曖昧に
l個別事業で直販強化
l自社プラットフォームの結
合・強化
lCARTA内連携による個別事
業拡大
l広告主開拓方針策定
l電通グループ連携強化
lメディア/コンシューマー領
域方針策定
l成⻑戦略としての「垂直統
合」検討・推進
Phase2
インターネット広告と
テレビ広告/OOH広告の
境界線が曖昧に
lテレビ広告市場参入
lオンオフ統合プランニング参

lDOOH広告市場参入
l成⻑領域へ経営資源集中
lDOOH広告参入再考
l電通グループ連携強化
l自前プラットフォーム構築
Phase3
Phase1・2で起きたことが
広告以外の産業でも同様に
l販促/リテール/D2Cデータ領
域へ拡張
lCARTAとしてのターゲット
領域/投資方針決定
l電通グループ連携強化
l自前プラットフォーム構築
9

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
新中期経営方針で目指す方向性
オフィス統合
経営統合
新人事制度導入
成⻑軌道へ
構造改革
グループ再編
予算制度・管理会計導入/モニタリング
コーポレート機能/プロセス統合
2020年2021年2022年2023年202X年2019年
オフィス統合にて経営統合最終フェーズ。デジタルマーケティング事業の構造改革、
不採算事業の撤退等を推進し収益構造の改善を図り、再度成⻑軌道に乗せる。
売上総利益(デジタルマーケティング事業)
売上総利益(インターネット関連サービス事業)
... ... ... ... ... ...
テレシー等
新規事業への投資
営業利益
オフィス移転/
構造改革
11

CARTA
新中期経営方針
新中期経営方針の全体像について
12

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
サステナビリティ経営とは
環境社会経済
人の想いで、人と未来の可能性を、拓いていく。
社会的価値の
創出
経済的価値の
創出
SDGsは環境・社会・経済、これらを17の課題や
ゴールとして明確にした国際目標のこと
社会的価値と経済的価値の創出を両立しながら
パーパスの実現につなげることがCARTAの使命
さまざまな環境・社会・経済問題への配慮や課題を解決することで、
事業の持続可能性(サステナビリティ)を図る経営のこと
14

CARTA
新中期経営方針
マテリアリティ(重要課題)の特定
とても
高い
●ネット社会の健全かつ安全な発展
に貢献
●人権の尊重
●コーポレート・ガバナンスの高度化
と実効性の確保
●データセキュリティとプライバシー
保護の取り組みの推進
●気候変動の緩和と適応
●デジタルトランスフォーメーション
の推進による社会や産業の発展
●ダイバーシティ&インクルージョン
高い
●持続的な事業成⻑やイノベーション
創出
●健康経営の推進
●コンプライアンス・腐敗防止への対

●リスクマネジメントの徹底
●デジタル広告業界の健全な発展
●人的資本の維持・強化
中程度
●パートナー企業との良好な関係の維
持・構築
●経営理念の浸透と企業文化の醸成
●企業ブランドの構築・浸透
●電通グループとの協業シナジーの追
求による両社のさらなる発展
●ホールディングス経営の進化
中程度高いとても高い


|




|








事業へのインパクト
15

CARTA
新中期経営方針
CARTAのマテリアリティ(重要課題)
社会・環境
lデジタルトランスフォーメーション
の推進による社会や産業の発展
lデジタル広告業界の健全な発展
l気候変動の緩和と適応
人的資本
lダイバーシティ&インクルージョン
l人的資本の維持・強化
l人権の尊重
コーポレート・ガバナンス
lコーポレート・ガバナンスの高度化
と実効性の確保
lコンプライアンス・腐敗防止への対

lリスクマネジメントの徹底
16

CARTA
新中期経営方針
PURPOSE
人の想いで、
人と未来の可能性を、拓いていく。
私たちがこれまで企業成⻑を続ける事ができたのは、
あらゆる環境下において、人の想いを事業にのせて歩んできたことによります。
そして、私たちCARTAだけではなく、世の中の誰もが、「人の想い」という情熱とともに
行動することで未来を拓いているのだと確信しています。
そのような姿こそがCARTAグループとして大切にしたい価値観であり、
社会に果たす存在意義であると考えています。
17

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
事業ポートフォリオの見直しと最適化
マーケティングソリューション事業とアドプラットフォーム事業を統合し、「デジタルマーケティング事業」へ。
コンシューマー事業は、「インターネット関連サービス事業」へ。
これまでこれから
マーケティングソリューション事業
アドプラットフォーム事業
コンシューマー事業
デジタルマーケティング事業
インターネット関連サービス事業
lSBUを廃止、事業領域を統一して全体戦略を描き、体制の最適化・強化を図る
lCARTAの強みである専門性・プロダクト開発力を引き続き拡大し、フロント強化へ注力
19

CARTA
新中期経営方針
ビジネスモデル概要









デジタルマーケティング事業
l広告会社のデジタルマーケティ
ング支援
lクライアントのデジタルマーケ
ティング支援
lメディアのDX支援
インターネット関連サービス事業
lメディアコンテンツ
lEC
lHRなど






0




3


5
6

電通TV局
広告提案
広告枠販売
サービス提供
広告枠仕入れ
サービス提供/
コンサル
サービス提供
広告提案/サービス提供/コンサル
サービス提供
広告枠仕入れ
広告枠仕入れ広告枠仕入れサービス提供
商品販売/サービス提供
20

CARTA
新中期経営方針
CARTAの競争優位性
オフライン領域に事業領域を拡大
インターネット関連サービスを拡大
大企業とのDX連携
2019年
2020年
2021年
事業領域拡大や事業連携を促進
デジタルマーケティング人材&ノウハウ
経営統合後3年半で連結子会社を9社設立
事業開発力
21
デジタルマーケティング人材とノウハウ、そして事業開発力が
競争優位性の源泉

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
連携
デジタルマーケティング事業の概要









デジタルマーケティング事業
インターネット関連サービス事業






0




3


5
6

広告提案
広告枠販売
サービス提供
広告枠仕入れ
サービス提供/
コンサル
サービス提供
広告提案/サービス提供/コンサル
広告枠
仕入れ
広告枠
仕入れ
サービス
提供
TV



広告会社向け
lプランニング/バイイング
/レポート
l広告会社向けソリュー
ション
lトレーディングデスク等
メディア向け
lデジタルマーケティング
全般
l広告領域やリテール領域
のDX支援
lデータコンサル
lインフルエンサーマーケ
ティング等
クライアント向け
lSSP(広告収益最大化プ
ラットフォーム)
lメディア向けソリュー
ション
l広告枠の販売
lデータコンサル等
23
クライアント、広告会社、メディアにとってのデジタルマーケティング
/DXパートナーとしてデジタルマーケティングの進化を推進していく

CARTA
新中期経営方針
デジタルマーケティング事業方針
全体方針
lメディアレップやプラットフォーム提供という事業構造から、顧客を起点としたデジタルマーケ
ティング事業に事業構造を転換させる。
lテレビCMなど広告領域のDX支援、リテール領域のDX支援を成⻑ドライバーに育成させていく。
l電通グループとの新たな協業モデルを作っていく。
顧客別の方針
メディアマージンによる収益に依存
する構造から、各代理店との協業に
よる多様な収益源に収益構造を切り
替え、ビジネスパートナーとして利
益ある成⻑を目指していく
広告会社向け
独自のソリューションやプラット
フォーム、広告販売力を武器にメ
ディアのDX課題を解決し、メディア
の収益を最大化していく
メディア向け
独自のソリューションやプラット
フォームを武器にクライアントのデ
ジタルマーケティング課題を解決し、
顧客のマーケティングROIを最大化
していく
クライアント向け
24

CARTA
新中期経営方針
デジタルマーケティング事業新領域への挑戦
テレビCMのDX
CTV(コネクテッドTV)
デジタルサイネージ
広告領域のDX支援
リテール領域のDX支援
販促データ基盤構築
リテールメディア化
25
店舗内ソリューションのデジタル化

CARTA
新中期経営方針
広告領域のDX支援
26

CARTA
新中期経営方針
運用型テレビCM市場
※参照:株式会社電通「2021年日本の広告費」
※参照:株式会社テレシー/株式会社デジタルインファクト
「第2回国内の運用型テレビCM市場調査」
市場としては黎明期で、2025年には2021年比で約11倍の1,300億円、
テレビ広告市場の7%と予測
27

CARTA
新中期経営方針
運用型テレビCM「テレシー」
地上波のテレビCMを
最低100万円〜実施可能
ネット広告と同じようにテレ
ビCMを少額からテストマーケ
ティング可能
ネット広告と同じ指標で
効果を可視化
impからコンバージョンまで
ネット広告と同じ指標で効果
を可視化・PDCAの実行が可能
はじめてのテレビCMも
ワンストップサポート
放映前のプランニングからク
リエイティブ制作・効果検証
まで全てをワンストップで提

電通とCARTAの
共同サービス
テレビCM国内シェアNo.1の電
通と広告サービスの開発が得
意なCARTA両者の強みを融合
テレビCMの効果をCPA/CPIで把握し、PDCAが回せる運用型テレビ
CMプラットフォーム
28

CARTA
新中期経営方針
リテール領域のDX支援
29

CARTA
新中期経営方針
リテールメディアとは?
小売業者が持つ顧客データを活用し、自社の店舗やECサイト・モバ
イルアプリを広告プラットフォームとする考え
30

CARTA
新中期経営方針
リテールメディア市場
2021年2022年2023年2024年2025年2026年
90
135
245
410
590
805
0
200
400
600
800
1,000
単位:億円
オンラインメディア(オウンドメディア・デジタル広告)
デジタルサイネージ
出典:株式会社CARTA HOLDINGS / 株式会社デジタルインファクト
「リテールメディア広告市場調査」
2022年のリテールメディア広告市場は135億円、2026年には約6倍の
805億円規模に拡大すると予測
50
70
135
210
290
355
40
65
110
200
300
450
31

CARTA
新中期経営方針
リテール領域の実行体制
データ戦略コンサルティング
CDP構築(各ID連携など)
オペレーション
CMS・アドテク化
店舗向け
アプリケーション
データベース
会員IDPOSLINE ID
クーポン
広告
コンテンツ
SSP・アドサーバーの提供・コマース(shopify)の
構築・広告メディア化支援
アプリWEB
サイネージメール
LINEミニアプリなど
アプリの開発・CRMの運用/
コンサル・販促ソリューションの開発
データベース
ID連携・ID統合
消費者
消費者
個社の専門性を活かし、グループ連携しながら、クライアントと
消費者に最適なソリューションを提供
32

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
インターネット関連サービス事業概要
インターネット関連サービス事業
送客
メディア・コンテンツ
EC・HR・その他
連携
デジタルマーケティング事業
広告会社
広告主
顧客企業
メーカー
ECサイト
店舗
ソリューション提供
送客
ソリューション提供
情報提供・サービス
提供・商品販売
消費者
ユーザー
デジタルマーケティング事業と連携しながら、財務規律とセットで
成⻑を目指し、不採算事業の撤退を推進し収益構造の改善を図る
34

CARTA
新中期経営方針
CONTENTS
01
中期経営計画「CARTA2022」の総括
02
新中期経営方針
03
10
②事業の進化
18
③経営の進化
35
13
デジタルマーケティング事業
22
インターネット関連サービス事業
33
①サステナビリティ経営

CARTA
新中期経営方針
経営の進化
データドリブンな意思決定の促進
人的資本の整備と拡張
lPeople Analytics
成⻑環境・組織づくりの進化
l個々の志向性に即した成⻑環境の整備
l内発的動機の持てる、関係密度の濃い組
織づくり
l組織・人事における「原理原則」をアッ
プデートし、CARTAとしての目指すあり姿
とともに社内への浸透を図る
採用力の強化
l採用ブランドの強化
l魅力/働きがいのある「仕事」や「職場」
作り
バックオフィス部門のBP化推進
経営基盤の強化
バックオフィス業務の業務効率化
lバックオフィス業務をゼロベースで見直
し、業務のデジタル化
lDXについては積極的に投資、全社視点で
の業務効率化を図る
lデータドリブンな経営管理の推進
l業務の最適化と内製/外製の切り分け
事業単位を超えた施策/意思決定の推進
l事業ポートフォリオの最適
モニタリング指標の
精査/シンプル化/可視化
資本効率の向上
データ共有の即時性/予測性の向上
バランスシートの最適化
36

CARTA
新中期経営方針
資本配分に関する基本方針
成⻑投資
オーガニック成⻑投資
インオーガニック成⻑投資
自己株式取得
流通株式35%
を下回らない範囲で
機動的に実施
配当政策
資本効率性・財務健全性に
留意しつつ、
DOE5%
を目安に
企業価値
向上
NPV・ROIC・IRRに
一定のスプレッドを設けて価値創造を担保
M&A
資本業務提携(合弁会社設立・持分法適用)
成⻑投資・株主還元の両立を図り、企業価値最大化を追求。余剰資
金および創出されたキャッシュは、成⻑投資を最優先していく
37

CARTA
新中期経営方針
事業ポートフォリオ運営に関する基本方針
投資/設立
①NPV ≧ 0 (標準資本コストを適用)
撤退
モニタリング&
業績評価
②ROIC ≧ 9%
③IRR9%以上(ベンチャー投資時は30%以上)
①事業計画とKPIのタイムリーなモニタリング
②〔収益規模〕売上成⻑率・営業利益・EVA
③〔効率性〕ROIC > WACC
①3期連続赤字
②投資時点の計画比で大幅下方乖離
③EVA〔NOPAT-(投下資本×資本コスト)〕の
3期累計赤字










&





退


事業創出/成⻑と資本生産性を両立させるポートフォリオマネジメ
ントにより、継続的な企業価値拡大を実現する
下記の基準抵触で、事業継続の可否を審議
38

CARTA
新中期経営方針
M&Aに関する基本方針
lM&Aを重要な成⻑戦略の一つとして位置
づけ、積極的に推進
l収益性・成⻑性だけでなく、資本
コストの観点も重視
lNPVやROICを用いて資本コストを
上回る収益が見込めるか算定し、
自社基準を超過することを条件に
投資を実行
l買収完了後も、ROICとWACCとの比較及び
シナジー効果を確認し、企業価値への貢
献度を定期的にモニタリング
基本方針
STEP1
ソーシング
l中⻑期的な事業成⻑シナリオに即した事業ドメインに限定
l資本コストを踏まえた投資基準への適合条件の確認
lのれん・インセンティブを意識したM&Aスキームの選定
l事業責任者(担当役員)による事業計画の妥当性検証
l財務部門による買収価格の適正水準(投資上限額)の算出
lDDでの検出事項を網羅的に加味
lダウンサイドリスクの回避を意識した条件交渉
lクロスセル等のグループ間連携の強化・想定シナジーの実現
lWACCを上回るROICの実現と維持
STEP2
初期的投資判断
STEP3
デュー・デリジェンス
STEP4
契約交渉・締結
STEP5
PMI
M&A
のプロセス
39

CARTA
新中期経営方針
バランスシートマネジメント
負債
純資産
流動資産
固定資産
有利子負債
自己資本
現預金
余剰資金
負債
有利子負債
•成⻑投資資金は保有資金で賄え
る状態にあるため、不要な借入
はしない
•大型M&A等、資本調達が必要な
場合には、借入を利用
純資産
自己資本(

2)
•積極的な成⻑投資・株主還元に
よる資本効率化を意識
•DOE5%目安
•流通株式35%を下回らない範囲で
自己株式取得
流動資産
現金及び現金同等物
•経常収支1ヶ月分+PeX事業の預
り金が目安
固定資産
政策保有株式
•資本コストに見合わない株式は
原則保有しない
余剰資金
•余剰資金(※1)は成⻑投資、株
主還元に積極的に配分
(2022年12月末時点)
※1:余剰資金=161億(現預金)-119億(平均経常
支出1ヶ月分)-17億(PeX預り金)=25億
※2:現在の自己資本=271億
ROE≧ROIC>WACCの構造を構築。資本効率を意識した資本配分に
より、バランスシートの効率性向上を目指す
40

CARTA
新中期経営方針
株主還元方針
l基本方針
事業の継続的な成⻑・資本効率の改善等による株主価値の向
上に努めるとともに、継続的な配当及び機動的な自己株主取
得も実施していく
l配当について
DOE5%を目安とし、安定的に増配することを目指していく
l株主優待
自社サービスの利用によるファン株主の増加を目的に株主優
待を実施していく
41

CARTA
新中期経営方針
ֵך⮭了ס䎎炘סך鞲乢⛼䡗侇憠עלם䙫釤׷◀峮ג׿׈鋗鬼מ儖鞲乢
㚺ס釐㍔םն喋չ؆׎ױ׽ֵעךס׾׵׌塜澬䓪؅⟊錞ס䗯㕔סא׽յ
䤔湳ׇ؅כ׆׾ֵֿ׾⺎耆䓪ם樟ׂ׀㛻עכ哅竮׷磵冽ס׻׽㲔꤀מ⴫
նַ׈דׂ׀ֽ
鷨⸻ַםַיׄ׻׾泃削؅⹨מ泃削嫎☔ע⪜鏀⚡銶㚖⹑ג׊յ斻玮גױ
ס靸ⳉ钥辐⹑ע銶畀傴걉מ㓹ׂט靸ⳉ䗯㕔յ┾מצ靸ⳉ钥辐⹑ע銶畀傴
նַ׈דׂ׀ֽ䤔湳ׇ؅כ׆׾ַי׿ױ⻠ֿ畘杼丗⡁ַם־ט㓹מ걉
42

次権利日優待利回り貸借区分前日終値
6月26日
(70日)
0.45%
(GL4.5)
貸借銘柄1700円
優待関係適時開示情報
新中計経営方針(23/02/13)

優待基礎データ

6月

【100株】ギフピーギフトコード1000円相当
市場価値:700円

12月

【100株】ギフピーギフトコード1000円相当
市場価値:700円

利回り

利回り区分利回り(100株)
配当利回り0%
優待利回り0.9%
総合利回り0.9%

※優待利回りについて、市場価格が不明なものは比較のために公称価格に対して独自に係数をかけています。例えば、カタログギフトは0.6倍、食品は0.5倍、自社商品は0.4倍などとなっておりますので優待利回りについてはご参考までにご覧くださいませ

株数毎の必要金額

株数概算必要金額
100株約17万円

一般信用関係データ

クロスコスト計算




計算株数 :
計算金額 :
計算日数 :

買建手数料:
買建金利 :
売建手数料:
貸株料金 :
プレミアム:
管理費等 :

手数料合計:

直近の一般信用在庫履歴(過去24時間)

Canvas not Supported/....
日興カブ楽天SBIGMO松井マネ

前回権利日の一般信用在庫(過去30日間)

Canvas not Supported/....
日興カブ楽天SBIGMO松井マネ

カブドットコム証券における過去1週間の抽選倍率

日付抽選対象在庫申込株数抽選倍率
過去2週間に抽選はありませんでした

カブドットコム証券における過去1週間のプレミアム料推移

Canvas not Supported/....

制度信用関係データ

理論逆日歩

逆日歩最大額:4080円(100株/3日/4倍)
逆日歩最大額:8160円(100株/3日/8倍)

直近の逆日歩履歴

日時逆日歩日数貸株超過規制
4月17日0円3日▲-6100株
4月16日0.05円1日▲-5300株
4月15日0.05円1日▲-3600株
4月12日0.05円1日▲-3600株
4月11日0.05円1日▲-3700株

当該ページの情報については、情報の正確性のチェックはしておりませんため、誤った情報が表示されている可能性があります。このことについてご留意頂き、投資判断においてはご自身で再度情報の正確性をご確認いただきますようお願いいたします。


Gokigen Life .TOKYO
PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com