3548 バロックジャパンリミテッド

2026年４月15日
各 位
会社名 株式 会社バロ ックジャパ ンリミテ ッド
代表者名 代 表 取 締 役 社 長 村井 博之
（コード番号：3548 東証プライム市場）
問合わせ先
執行役員 経営企 画室長 関 達也
TEL 03－5738－5775

（訂正）「中期経営計画」の一部訂正に関するお知らせ

2026年4月14日に発表いたしました開示資料（日本語版）について訂正がありましたので、お知らせ
いたします。なお、数値データの変更はございません。

記

１． 訂正の理由
「中期経営計画」のP４、P11及びP16に掲載した棒グラフの軸名に相違があることが判明したた
め訂正するものです。

２． 訂正の内容
訂正箇所に赤色枠を付して表示しております。 （次ページ以降 ご参照）
また、該当ページを訂正した全文を以下に添付しておりますのでご確認ください。





「中期経営計画」のP４

（訂正前）

（訂正後）






「中期経営計画」のP11

（訂正前）
（訂正後）






「中期経営計画」のP16

（訂正前）

（訂正後）



以上

2027
-
2028
中
期
経
営
計
画
BAROQUE
JAPAN
LIMITED
東京証券取引所プライム市場証券コード3548
株式会社バロックジャパンリミテッド
2026.04.14

1
© Baroque Japan Limited.
INDEX
目次
目次
これまでのあゆみ
前中期経営計画（2022-2026）振り返り
ロードマップの更新と目指す姿
経営指標
新中期経営計画の全体像
主力ブランドの売上高・収益性改善
AZUL BY MOUSSYの立て直し
アパレル事業運営・サプライチェーンの全社最適化
アパレルの枠組みを超えた異業種への挑戦
キャピタルアロケーション
株主還元
人的資本の強化
サステナビリティ
振り返りと目指す姿
新中期経営計画2027-2028
社長メッセージ
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© Baroque Japan Limited.
「自分たちが着たい服を作る」という想いから、2000年に「MOUSSY」を立ち上げ、4年後に100億円規模のブランドへと
成長しました。その後も多様なブランドの設立や中国市場への進出により、当社発の文化を世界へ広げています。
しかし、コロナ禍以降の消費行動の変化や中国の景気減速により、主力SCブランドの客数減少や中国合弁事業の損失計上
など、厳しい業績が続いています。
この状況を打破するため、抜本的な構造改革を推し進めています。まず、2025年5月に中国事業のリスクを払拭するため、
合弁事業を解消しました。アパレル事業においては、低収益事業・店舗を整理しています。また、部分最適化された事業構
造を刷新し、全社最適化を実現するための運営体制に転換することで、筋肉質な収益構造を目指していきます。売上高30億
円超の成長ブランドは、積極的な出店により認知度を拡大し、50億円超のブランドへと進化させていきます。さらに、100億
円超の新規ブランドを創出し、アパレル事業を成長させていきます。
一方、変化の激しい時代で持続的に成長するためには、事業リスクをいかに最小限に抑えられるかが重要だと考えていま
す。今回、中国最大のECリテール企業「JD.com」との合弁会社「DBCapitalLimited」を通じて、JD.comが持つ圧倒的な
物流インフラ・巨大なECネットワークを活用し、日本の優れた製品を世界に発信するプラットフォームを構築していきます。
これにより、アパレルの枠を越えた新たな小売ビジネスモデルを実現していきます。
さらに、人的資本の強化、廃棄ゼロと脱炭素の実現に向けた環境負荷低減及び安定的な株主還元を引き続き推進し企業
価値の向上に努めます。
新たに策定した中期経営計画を起点とし、世界に新たな価値を創出する企業へ進化していきます。
筋肉質な経営体制への転換と、
収益性の高い新たな成長事業を創出します。
代表取締役社長兼最高経営責任者
社長メッセージ

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© Baroque Japan Limited.
振り返りと目指す姿
01

4
© Baroque Japan Limited.
2015年1月期2016年1月期2017年1月期2018年1月期2019年2月期2020年2月期2021年2月期2022年2月期2023年2月期2024年2月期2025年2月期
振り返りと目指す姿
これまでのあゆみ
2000
年〜
2000年に「MOUSSY」が誕生しSHIBUYA109などに展開。4年で
売上高100億円を超え、20代におけるトレンドセッターの地位を確立。
2003年に「SLY」、2006年に「rienda」「RODEO CROWNS」を
設立しファッションビル向けブランドを拡大。
2000年MOUSSY設立
2003年SLY設立
2006年rienda・RODEO CROWNS設立
ファッションビル向けブランド拡大期
2008
年〜
2008年に「AZUL BY MOUSSY（AZUL）」を設立。
ショッピングセンター増設の時流に乗り出店を着実に増やし、
設立から3年で売上高100億円を達成。
2011年に「RODEO CROWNS WIDE BOWL（RCWB）」を設立し、
AZULに次ぐ主力ショッピングセンター向けブランドに成長。
ショッピングセンター向けブランド拡大期
2012
年〜
2012年に「ENFÖLD」を設立し、2022年には韓国老舗百貨店
「新世界」に単独店舗を出店。
2018年に「någonstans」、ファッション感度が高い都心型
商業施設向けブランド「STYLEMIXER」を新たに展開。
新規ブランド開発期
連結売上高
2008年AZUL BY MOUSSY設立
2011年RODEO CROWNS WIDE BOWL設立
2012年ENFÖLD設立
2018年någonstans設立
2018年STYLEMIXER設立
2000年1月期2010年1月期
2005年1月期
過去最高
694億円
13ヶ月
決算
※
◼rienda64億円に成長
◼AZUL 240億円に成長
◼RCWB
86億円に成長
◼ENFÖLD／någonstans
41億円に成長
◼STYLEMIXER
29億円に成長
◼新型コロナウイルス
感染症の流行
中国
過去最高
180億円
米国
過去最高
19億円
◼MOUSSY 130億円に
成長
◼SLY 83億円に成長
2011年
※2019年2月期は決算期の変更により、13ヶ月数値

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振り返りと目指す姿
前中期経営計画（2022-2026）振り返り
仕入原価高騰に対する抑制、在庫コントロールによる評価損を大幅に圧縮。
一方、国内主力SCブランドであるAZULの客数減少により売上高が伸び悩み、前中計の目標達成には至らず。
2026年2月期
目標
2022年2月期2023年2月期2024年2月期2025年2月期2026年2月期
連結売上高
-59,13958,842
60,29058,180
51,499
連結営業利益
-2,7522,150
1,954812
321
連結営業利益率（%）
3.0~4.04.73.73.21.40.6
親会社株主に帰属する
当期純利益
-1,471243
945
△2,575
366
ROE（%）
4.0~5.07.41.24.9△14.72.4
在庫回転率（回転）
5.5~6.55.04.44.64.64.0
前中期経営計画
（百万円）
前中計目標
前中計目標
前中計目標
重要課題
◼主力SCブランド「AZUL」
の低迷
AZULの客数減少が、連結売上高
を押し下げる主因となっている。
◼組織の生産性の低下
必要な機能がブランドごとに分散
されているゆえに、全社の生産性
の低下を招いている。
◼アパレル事業への依存度が
高い収益構造
収益構造がアパレル事業に偏重し
ており、市場環境の変化への耐性
が低い。

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© Baroque Japan Limited.
振り返りと目指す姿
ロードマップの更新と目指す姿
アパレル事業の業績回復
安定的な経営基盤の整備
異業種への進出
前中期経営計画
2022年2月期-2026年2月期
筋肉質な経営体制への
転換と収益性の高い
新たな成長事業の創出
2028年2月期
目指す姿
新中期経営計画
2027年2月期-2028年2月期
直近の業績状況を踏まえて前中期経営計画を刷新。
新たに策定した中期経営計画では、2027年2月期からの2年間を業績の回復・新規事業の創出期間と位置付ける。

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新中期経営計画2027-2028
02

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新中期経営計画
新中期経営計画2027-2028
経営指標
新中期経営計画の最終年度（2028年2月期）に向けて目指す経営指標は以下のとおり。
2026年2月期実績2027年2月期通期業績見通し2028年2月期経営指標
連結売上高
514.9億円529.7億円570.0億円
連結営業利益
3.2億円13.5億円26.0億円
連結営業利益率
0.6%2.6%4.5%
親会社株主に帰属する
当期純利益
3.6億円7.4億円15.0億円
ROE
2.4%5.1%10.6%

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新中期経営計画2027-2028
新中期経営計画の全体像
抜本的な経営構造の改革を断行し、売上高の向上と収益性を改善する。
人的資本経営サステナビリティ株主還元
アパレル事業運営
◼店舗ごとの成果インセンティブ導入による
販売力強化
◼組織のスリム化、組織運営の省人化
◼仕入先の一元集約化による仕入原価の効率化
と品質の向上
◼JD.comとの協業を通じ、アパレルの枠組み
を超えた異業種への挑戦
◼高収益ブランドへの経営資源の集中投下
◼成長期待のあるブランドの出店拡大
◼AZULの立て直し
◼100億円超の新規ブランド開発
◼グローバルブランドの立ち上げ
重要課題
主力SCブランド
「AZUL」の低迷
組織の
生産性の低下
アパレル事業への
依存度が高い
収益構造
新中期経営計画
企業価値向上
アパレル事業の業績回復安定的な経営基盤の整備
異業種への進出
サプライチェーン

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主力ブランドのコンディション
新中期経営計画2027-2028
主力ブランドの売上高・収益性改善
全体の売上高80%以上を占める主力ブランドのうち、AZUL以外は堅調に推移。
一方でAZULは売上高・収益性の改善が急務。
収
益
性
売上高
•上質な素材を用いたファッション感度が高い商品を展開
•商品デザイン・クオリティに対して競争力ある価格帯で提供
•20〜30代が憧れるデニムブランドを確立
•「脚がきれいに見える」「デニムに合う」をキーワードに、
トレンドをミックスした商品を展開
•親和性の高いコラボレーション投下により目的来店を創出
•アメカジ要素にストリートカルチャーをミックスした
カジュアルテイストの商品を展開
•新規客層が手に取りやすい価格帯の商品展開と世界観を両立
•独自性のあるデザイン・素材感・トレンドの先取り強化
アパレル事業の業績回復
•フェミニンな甘さに程よいセクシーさを融合し、女性らしい
魅力を引き出すスタイルを提案
•販売スタッフのSNS発信力に加え、現役アイドルの積極起用
により、発信力をさらに強化
2026年2月期
2025年2月期
目指す姿

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新中期経営計画2027-2028
AZUL BY MOUSSYの立て直し
ブランド価値・集客力を高め、売上高を回復させる。
既存店売上高（SSS）・客単価・客数前年比推移
◼競合ブランドと差別化した世界観・提供価値の発信力の低下
◼SCのお客様ニーズにミスマッチした商品ラインナップ・VMDによる
入店動機の低下
◼デニム以外の売筋商品の不足・商品テイストが若年層に偏り、
SCマーケットと乖離
◼商品の価値訴求力が低下し、お客様から見た商品と価格の納得感・
購入動機の低下
◼競合ブランドとの差別化をより一層追求した
商品開発
◼上質な素材を取り入れた商品展開により、
洗練された世界観を訴求
◼マス向けに対し、コア商品の魅力を分かりやすく
訴求するPR強化
◼商品の魅力が伝わり、入店動機・購買意欲を
刺激するような店舗リニューアル
◼より手に取りやすい価格帯に見直し、商品価値を
上回る体験を提供
課題対策
アパレル事業の業績回復
2024年2月期2025年2月期2026年2月期
（単位：％）
102.7
92.8
92.6
98.9
99.6
102.1
101.6
92.4
94.6
SSS
客単価
客数

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◼SCマーケットで絶大な支持を誇る、誰もが
知っているIPコンテンツとの積極的な
アパレル・雑貨商品のコラボ施策を展開
◼ブランドらしさを追求した商品企画、
VMD設計見直しを実施
SSS
新中期経営計画2027-2028
AZUL BY MOUSSYの立て直し
ヒット商品を創出する企画力・ブランド発信力があるMOUSSYと前年から客数二桁回復のRCWBのノウハウを
AZULに応用しブランド価値・集客力を高め、売上高を回復させる。
◼デニムは前年を上回り好調に推移し、その
勢いはリブランディング後も継続。構成比率
も増加
◼アジアNo1ジーニングブランドに向けた
ブランディング活動・商品開発・PRが奏功
SSS
ブランド価値の再構築による
客数回復・売上高向上
112.3%
（2026年2月期）
106.6%
（2026年2月期）
アパレル事業の業績回復
ヒット商品の創出力
ブランド発信力
集客力
生産の効率化

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新中期経営計画2027-2028
アパレル事業運営・サプライチェーンの全社最適化
ブランドごとに構築されていた事業運営を集約型に切り替えることで、全社最適化を断行する。
MD
生産販売企画
ブランド
独自の事業運営
独自の事業運営
ブランド
独自の事業運営
ブランド
独自の事業運営
ブランド
現状再編後
MD
生産販売企画
ブランド
ブランド
ブランド
ブランド
集約型の事業運営による
全社最適化を通じ、
仕入原価の抑制と
売上高の向上を実現
安定的な経営基盤の整備

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国内企業の
価値向上
新中期経営計画2027-2028
アパレルの枠組みを超えた異業種への挑戦
JD.comと設立した合弁会社「DB Capital Limited」を通じて、日本が誇る技術と文化を世界へ発信し、
国内のモノづくり企業の価値向上を推進する。
日本の優れた技術・製品を
世界へ発信し国内企業を支える
優れた技術・製品を有する
国内企業
村井博之
Chairman
JD.comの世界規模のECプラットフォーム、
当社の小売ノウハウとのシナジーを創出し、
国内企業が抱える課題を解決
当社
JD.com
合弁会社
DB Capital Limited
（東博資本有限公司）
Amazonに匹敵する
EC物流インフラ
約6億人
EC
アクティブ
ユーザー
29.6兆円
（2025年12月期）
売上高
海外販路
開拓
財務体質
課題
中国・欧州などへの
海外展開支援
JD.comの
プラットフォームを
活用した売上高拡大
課題
解決
異業種への進出

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新中期経営計画2027-2028
キャピタルアロケーション
アパレル事業の収益性改善とともに、持続的な利益成長事業の創出により、安定的な株主還元の継続を目指す。
営業CF
投資
投資
株主還元
既存事業
新規事業
異業種への進出
主力ブランドの強化
店舗のスクラップ＆ビルド
日本文化・技術を活かした
異業種への進出
継続的かつ安定した株主還元の実現
•店舗販売力強化
•高収益ブランドの売上拡大
•AZULの立て直し
•JD.comとBJLの合弁会社
（DB Capital Limited）
における共同出資150億円
（当社持分比率25%）
100億円を超える
新規ブランドの開発

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保有株式数継続保有期間優待内容枚数
100株以上3年未満年間4,000円相当年間2枚（上期1枚／下期1枚）
200株以上3年未満年間6,000円相当年間3枚（上期2枚／下期1枚）
500株以上
3年未満年間12,000円相当年間6枚（上期3枚／下期3枚）
3年以上年間24,000円相当年間12枚（上期6枚／下期6枚）
1,000株以上
3年未満年間20,000円相当年間10枚（上期5枚／下期5枚）
3年以上年間52,000円相当年間26枚（上期13枚／下期13枚）
新中期経営計画2027-2028
株主還元
継続して安定的な株主還元を行うことが基本方針。
最大総合利回り
11.80%
配当利回り4.98%
最大優待利回り6.82%
※2026年4月9日終値
763円を前提に算出
2018年1月期2019年2月期2020年2月期2021年2月期2022年2月期2023年2月期2024年2月期2025年2月期2026年2月期
1株当たり
配当金
DOE
38円
32円
38円
38円
38円38円
38円
38円
38円
6.72%
5.94%
6.95%
7.37%
7.54%
9.50%
7.85%
7.17%
10.4%
2018年1月期から38円配当を開始し安定的に継続（コロナ禍を除く）
（予定）

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新中期経営計画2027-2028
人的資本の強化
当社にとって人材は新たな価値創造の源泉であると捉え、従業員の個性や能力が最大限発揮できる環境を整備する。
採用・育成
データドリブン人事の推進とタレントマネジメントの強化
必要な人材の質と量を軸にした戦略的な採用・育成活動を推進する
エンゲージメント強化
働き方
時間有給休暇制度の導入・時短勤務制度の拡張
働き方の多様性の確保と柔軟性を上げることにより、業務効率と生産性を向上させる
基本方針
多様な人材に対して成長の機会を与えるとともに、その人材同士が共鳴・共感する企業文化を醸成することで、
新たな価値を創造し、これにより豊かな社会の実現を目指す
従業員株式報酬制度の導入
次世代リーダーの育成や若手人材のリテンション、経営戦略へのエンゲージメント向上、企業価値向上の意識醸成を目指す

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重点テーマ取り組み内容・目標
環境
•作りすぎないものづくりの実現•2030年度までに最終残在庫廃棄ゼロ、焼却ゼロ
•CO
2
排出量の削減
•SCOPE1,2：2030年度までにCO
2
排出量を50％削減
（2023年度比）
•SCOPE３：2030年度までに衣料品一点当たりのCO
2
排出量を
20％削減（2023年度比）
•資源の有効活用と再利用
•地球にやさしい生産の実現
•2030年度までに環境配慮素材を使用した衣料品の割合を
50%以上
社会
•「捨てるもの」を「捨てないもの」に•子会社を活用したリユース・リサイクルの推進
•スタイルとしての「Ethical」提案•環境配慮型素材を使用した衣料品の拡充
•社会貢献活動
•地域活動への貢献、人道支援活動への協賛などの推進
•（公財）バロック村井博之財団を通じた学生支援
人
•働きやすい・挑戦しやすい環境の整備
•女性管理職比率45％以上を維持
•ダイバーシティの推進と社内環境の整備
•従業員エンゲージメントの向上
新中期経営計画2027-2028
サステナビリティ重点テーマ及び取り組み内容・目標
引き続き、「環境」「社会」「人」の具体的な施策の実行と情報開示に取り組み、企業価値向上を目指す。
B（気候変動）を取得
CDPスコア
TCFD提言に基づく情報開示
「リスク／機会」のレビュー・取り組み
状況を開示、「CO₂排出量の算定結果」
及び「各サステナビリティ関連目標に
対する実績」を開示
有価証券報告書への情報開示
2024年2月期から「サステナビリティに
関する考え方及び取組」を開示
対外報告・開示
（2026年2月期）

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新中期経営計画2027-2028
サステナビリティロードマップとアクションプラン
2031年2月期までのロードマップに基づき、廃棄ゼロと脱炭素の実現に向けて環境負荷低減を追求する。
目標
取り組み
2024年2月期
基準年
2025年2月期
目標
2025年2月期
実績
※1
2026年2月期
目標
2027年2月期
目標
2028年2月期
目標
2031年2月期
目標
最終残在庫廃棄・
焼却ゼロ
•過剰仕入を防ぐ発注精度の向上、
在庫マネジメントの高度化・多様化
•子会社を活用したリユース・
リサイクルの推進
116
トン
125
トン
47
トン
40
トン
35トン30トン
ゼロ
SCOPE１,２
CO
2
排出量削減
•店舗・本部の照明のLED化
•本部・倉庫・店舗の使用電力の再生
可能エネルギー化
•非化石証書（環境価値）活用による
実質非化石化
3,531
トン
5.0
%
※2
5.8
%
※2
10.0
%
※2
15.0%
※2
22.0%
※2
50%
※2
SCOPE３
衣料品1点当たりの
CO
2
を削減
•リサイクル素材・オーガニック素材
の積極活用
14.4
㎏
2.0
%
※2
4.2
%
※2
4.0
%
※2
6.0
%
※2
9.0
%
※2
20
%
※2
環境配慮型素材を使用した
衣料品の割合を増加
•リサイクル素材・オーガニック素材
の積極活用
11.6
%
12.0
%
10.3
%
15.0
%
20.0
%
26.0
%
50
%
2025年2月期目標を大幅に上回り進捗
※1 2026年2月期の実績は2027年2月期下期に開示予定
※2 基準年に対する削減率

注意事項
本資料には、当社及びそのグループ会社に関連する見通し、目標、計画などの将来に関する記述が
含まれています。これらは、現時点で当社が入手している情報及び合理的であると判断する一定の
前提に基づくものであり、実際の業績などは今後の様々な要因によって大きく異なる可能性があります。